Multidisciplinaire behandelteams, waarin deskundigen met verschillende specialisaties samen en op maat een zorgvraag oplossen. Klinkt mooi, maar is zoiets ook te bewerkstelligen? Movisie-voorzitter Janny Bakker en bestuurskundige Rigtje Passchier reageren.
In 2015 vond een belangrijke stelselherziening plaats, bestaande uit drie transities in het sociaal domein, te weten: de overgang van diverse aanspraken uit de AWBZ naar de Wmo, de invoering van de Participatiewet als opvolger van de Wet Werk en Bijstand en de invoering van de Jeugdwet. Gemeenten kregen hierdoor veel meer taken op het brede domein van welzijn, participatie en zorg. In het algemeen was de gedachte dat gemeenten dicht bij inwoners staan en daardoor ook beter in staat zouden zijn om passend maatwerk te leveren. Het adagium “één gezin, één plan, één contactpersoon” deed zijn intrede.
In veel gemeenten is van dat adagium niet zoveel terecht gekomen. Eén gezin lukt uiteraard wel, maar dat gezin moet voor bijvoorbeeld een woningaanpassing, inkomensondersteuning en hulp voor de kinderen nog steeds meerdere plannen maken en langs twee of drie gemeentelijke loketten. Het lukte het rijk niet om dat integraal te regelen, maar ook gemeenten vinden dat lastig.
Toch kan het wel. In mijn proefschrift ‘Anders Kijken’ beschrijf ik de introductie van het begrip ‘responsiviteit’ in de gemeentelijke organisatie waar ik op dat moment ook als wethouder werkzaam was. Responsiviteit is een relationeel begrip. Het betekent: “doen wat werkelijk voor de ander van betekenis is”. Als “de ander” het vertrekpunt is, dan kan het niet anders dan dat de zorg en de ondersteuning daaromheen wordt georganiseerd.
In mijn eigen gemeentelijke organisatie vormden zich multidisciplinair samengestelde teams, met medewerkers die samen over alle noodzakelijke expertise beschikten. Iedere inwoner kreeg een vaste contactpersoon met specifieke expertise op een bepaald gebied (Participatiewet, WMO, Jeugdwet, Schuldhulpverlening, Leeringenvervoer etcetera), afhankelijk van de vraag waar de inwoner primair mee naar de gemeente kwam. Voor iedere inwoner kwam er één plan, gebaseerd op wat de inwoner zélf van waarde vond. Er werd gewerkt vanuit het vier-ogen principe: er keek altijd een collega actief mee vanuit een andere discipline, die ook moest instemmen met het plan, de gestelde doelen en de voorgenomen acties. Als bleek dat er op meerdere levensdomeinen problemen speelden, haalde de vaste contactpersoon van de inwoner zelf de nodige expertise erbij. Binnen het team werd ook gereflecteerd op vragen en dilemma’s van professionals. Het begrip ‘spiegelteams’, dat bedacht werd door de professionals zelf, komt daarvandaan.
Het klinkt zo eenvoudig, maar waarom lukt het dan toch vaak niet om zo te werken? Ik heb ontdekt dat dit meestal niet aan de professionals ligt. Zij komen dagelijks in aanraking met de leefwereld van mensen en zij zijn er daardoor ook aan gewend om vanuit een sociale logica te denken en te handelen. In onze bestuurlijke logica zijn de systemen en de regels en de controle daarop echter belangrijker geworden dan de aandacht voor mensen. Om daar een andere weg in te vinden, zullen we fundamenteel anders moeten gaan kijken. Dat begint met de aanpassing van ons mensbeeld. We moeten inwoners weer gaan vertrouwen. Bestuurders en leidinggevenden zullen ook meer ruimte moeten gaan geven aan zelfbewuste, reflectieve professionals. En beleid moet weer dienend worden aan de uitvoering.
Sinds de drie decentralisaties van 2015 zijn multidisciplinaire teams het droomscenario van veel gemeenten. Met alle expertises bij elkaar kan individueel maatwerk gestalte krijgen, zo luidt de aanname. Maar is dat zo? In de praktijk blijkt het realiseren van individueel maatwerk door haperende samenwerking, concurrerende belangen en de druk op efficiency niet eenvoudig. Een multidisciplinair team is haalbaar, maar is het nodig? In mijn visie vaak niet. Waarom?
Gemeenten worstelen steeds vaker met deze vraag. Inwoners kloppen met allerhande hulpvragen aan op het gebied van jeugd, zorg, werk en inkomen en wonen. Sommige mensen en gezinnen in precaire situaties, vragen om zorgvuldige aandacht en langdurige begeleiding. Aan de andere kant zijn er enkelvoudige vragen (hulp bij het huishouden, graag) die ‘makkelijk en snel’ zijn op te lossen. Er gaan niet voor niets steeds vaker stemmen op om verschillende zorgroutes in te richten bij gemeenten. Dat is de organisatorische kant van de zaak. De bestuurlijke verleiding is groot om aan de slag te gaan en de structuren aan te pakken.
Maar daarmee is de kous nog niet af. Multidisciplinaire teams vormen doorgaans de toegang tot hulp en ondersteuning. Ze fungeren als indicatieorgaan of als voorpost bij de indicatiestelling. Ambtelijke of gemandateerde zorgprofessionals gaan erop uit om bij mensen thuis of in de wijk met behulp van een Zelfredzaamheidsmatrix of ander instrument persoonlijke informatie te verzamelen. Die informatie willen gemeenten om iemands zelfredzaamheid te bepalen en of iemand in aanmerking komt voor een voorziening. Mensen hebben immers niet automatisch recht op een voorziening op grond van de Wmo of de Jeugdwet.
Dit is niet alleen een tijdrovende exercitie, maar grijpt tevens diep in in de persoonlijke levenssfeer. En hoe open verloopt een ‘keukentafelgesprek’ aan de hand van een vaste vragenlijst (vinkjes zetten) met een ambtenaar (met laptop) die vanwege gebrek aan capaciteit op de afdeling maar beperkt de tijd heeft en bovendien de opdracht heeft gekregen om mensen te ‘activeren’? Het is niet bevorderlijk voor het onderling vertrouwen. Voor enkelvoudige vragen is een quickscan triage misschien genoeg om te bepalen of iemand wel of geen hulp bij het huishouden krijgt. Dan is een diepgravend onderzoek naar ‘de vraag achter de vraag’ niet nodig.
Terug naar de startvraag. Zijn verschillende disciplines altijd nodig om een hulpvraag op te lossen? In het voorbeeld van de huishoudelijke hulp hoeft het niet per se, en zou een gemeente haar inwoners zelfs een groot plezier doen door de stappen korter en duidelijker te maken. ‘Nee’ (mits goed gemotiveerd) is ook een antwoord. Maar met ‘nee’ hebben gemeenten moeite, zeker omdat veel gemeenten vinden dat niemand tussen wal en schip mag vallen. Organisatorisch kun je onderscheid maken tussen een basistriage en een plusroute. Maar het fundamentele debat in de gemeenteraad is daarmee nog niet gevoerd. Dat gaat over de behoeften van de lokale bevolking, van (groepen) cliënten en over de inhoud van beleid. Met de uitkomsten van een dergelijk debat kan de gemeente echt waarde creëren voor zijn inwoners.
Dit artikel verscheen in het deze maand gepubliceerde online magazine Value Based Healthcare in het sociaal domein.
Lees over dit thema ook verder in het dossier Value Based Healthcare.
