Drijfveren voor inclusie binnen de organisatie

Waar in voorgaande delen het individu en de interactie centraal stonden verschuift in dit deel de focus dus naar de organisatie als geheel: wat kan de organisatie zélf doen om te bouwen aan een inclusieve(re) werkomgeving?

Het is belangrijk om te beseffen dat een inclusieve organisatie nooit ‘af’ is. Net als bij thema’s als compliance en veiligheid vraagt inclusie om voortdurende aandacht, ontwikkeling en aanpassing. Inclusie is geen statisch einddoel, maar een continu proces.

Zoals eerder benoemd, is het cruciaal dat inclusie verankerd wordt in de organisatie zelf – in de manier waarop structuren, systemen en cultuur zijn ingericht. Alleen dan ontstaat een stevige basis voor duurzame verandering. Zie het als de fundering onder een kathedraal: zonder stevige basis stort het bouwwerk vroeg of laat in.

Op dit kruispunt tussen organisatieen mindsetwordt duidelijk waarom inclusie alleen kan slagen als het een speerpunt is van de organisatie. Het begint namelijk bij motivatie die niet alleen op individueel niveau aanwezig is, maar ook op organisatieniveau. Wat kunnen drijfveren zijn voor een inclusieve organisatie?

Waarom streven organisaties ernaar om een inclusieve organisatie te zijn?

Een organisatie kun je zien als een groep mensen die gezamenlijk een bepaalde richting op gaat – gedreven door een gedeelde visie, missie, doelstellingen en een eigen cultuur. Elk individu binnen de organisatie maakt deel uit van die gezamenlijke koers en beïnvloedt daarmee onder andere innovatie, samenwerking en de werkcultuur. Dit betekent dat elke medewerker een rol en verantwoordelijkheid heeft in het vormgeven van een inclusieve organisatie. Inclusie is geen taak van enkelen, maar een gedeeld proces waarin ieders bijdrage ertoe doet.

Wat is een inclusieve organisatie32 ook alweer?

In een inclusieve organisatie wordt diversiteit gevierd en voelen medewerkers zich welkom, gerespecteerd, gehoord en betrokken. Er wordt proactief ruimte gemaakt voor verschillende perspectieven, ervaringen en achtergronden, waardoor iedereen kan bijdragen aan het gezamenlijke succes. Inclusie is verankerd in de cultuur, leiderschap, besluitvorming, processen en werkwijzen, zodat gelijkwaardigheid en kansen voor iedereen centraal staan.

Organisaties kunnen om uiteenlopende redenen werk maken van inclusie. Deze drijfveren geven inzicht in waarom inclusie van belang is voor de organisatie en vormen vaak de basis voor hoe inclusie wordt benaderd en geïmplementeerd. Een organisatie kan starten vanuit één specifieke drijfveer, die gaandeweg wordt aangevuld of verdiept met andere motieven. De verschillende drijfveren sluiten elkaar niet uit, maar kunnen juist naast elkaar bestaan en elkaar versterken in de ontwikkeling naar een inclusieve organisatie.

De volgende drijfveren kom ik tegen binnen organisaties:

Business case

Human case

Legal case

Social case

Etalage-inclusie

Vanuit een zakelijk perspectief, de business case, wordt inclusie als een strategisch voordeel gezien. Het behalen van een concurrentievoordeel door innovatie, het hebben van een inclusieve reputatie en het binnenhalen van het beste talent kan een motivatie zijn om inclusie als business case aan te vliegen. Diverse teams zijn vaak creatiever en beter in staat om complexe problemen op te lossen, wat resulteert in betere bedrijfsresultaten33. Hiernaast zorgt een diversiteit van perspectieven voor betere besluitvorming en innovatie. Vanuit de business case staat de vraag centraal: hoe kan inclusie bijdragen aan optimale resultaten voor onze organisatie?

Een valkuil van de business case als drijfveer is dat de focus te veel kan komen te liggen op de winstgevendheid, waardoor de diepere sociale en menselijke aspecten van inclusie worden verwaarloosd. Dit kan leiden tot een oppervlakkige implementatie, waarbij de nadruk enkel ligt op cijfers en resultaten in plaats van op daadwerkelijk ervaren inclusie.

Uit de praktijk

Een organisatie zet stappen richting objectieve en inclusieve werving en selectie om het beste talent aan te trekken. Een gestructureerde aanpak wordt geïntroduceerd met een vaste vragenlijst en een scorematrix voor selectiegesprekken. Deze werkwijze minimaliseert de invloed van onderbuikgevoelens en persoonlijke voorkeuren, waardoor kandidaten eerlijker en consistent worden beoordeeld.

De focus verschuift van intuïtieve keuzes naar een zorgvuldige afweging van talent en geschiktheid voor de organisatie. Met deze methodiek zorgt de organisatie niet alleen voor een gelijkwaardig proces, maar vergroot de kans op het vinden van kandidaten die bijdragen aan het succes van de organisatie.

Vanuit de menselijke drijfveer – de human case – wordt inclusie benaderd als een morele waarde. De nadruk ligt op het creëren van een werkomgeving waarin iedereen zich gerespecteerd, gewaardeerd en betrokken voelt, en in gelijke mate kan bijdragen aan de organisatie. Het gaat om een cultuur waarin geen ruimte is voor uitsluiting en waarin ieder individu gelijkwaardig wordt behandeld.

Deze benadering bevordert medewerkerstevredenheid en betrokkenheid, wat op zijn beurt bijdraagt aan een positieve organisatiecultuur en betere resultaten. De centrale vraag vanuit de human case is dan ook: hoe draagt inclusie bij aan een organisatie waarin iedereen zich welkom en onderdeel voelt?

Uit de praktijk

Bij deze organisatie is inclusie opgenomen als een van de kernwaarden. Deze waarde komt op verschillende manieren tot uiting, zoals in het aanbod van ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers, de invoering van anoniem solliciteren als onderdeel van een inclusieve sollicitatieprocedure, de mogelijkheid om flexibele feestdagen op te nemen en het beschikbaar stellen van transitieverlof. Door inclusie actief te benaderen als een fundamentele waarde, is een werkomgeving ontstaan waarin medewerkers zich welkom voelen en de ruimte ervaren om hun volledige potentieel te benutten.

De juridische drijfveer, de legal case, benadert inclusie vanuit het naleven (compliance) van wet- en regelgeving. Vanuit de Europese Unie bestaan er verschillende richtlijnen die opgenomen zijn in de Nederlandse wet.

Internationale wetgeving

Doel

Nederlandse implementatie

EU-Richtlijn Gelijke Behandeling (2000/78/EG)

Gelijke behandeling in arbeid en beroep, ongeacht godsdienst, levensovertuiging, handicap, leeftijd of seksuele geaardheid.

Algemene wet gelijke behandeling (AWGB)

Wet gelijke behandeling op grond van handicap of chronische ziekte

Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij arbeid (WGBL)

EU-Richtlijn Gelijke Behandeling van Mannen en Vrouwen (2006/54/EG)

Gelijke behandeling van mannen en vrouwen op de arbeidsmarkt, inclusief gelijke beloning.

Wet gelijke behandeling van mannen en vrouwen (WGB)

Ook opgenomen in de Wet gelijke behandeling op grond van geslacht.

Transparantielijn: EU-richtlijn inzake loontransparantie (2023)

Dichting de loonkloof tussen mannen en vrouwen door middel van transparantie over beloning en objectieve beloningscriteria.

Verwachte implementatie in Nederland: vóór juni 2026.

Verplichting voor bedrijven >100 werknemers om loonkloof te rapporteren.

Sollicitanten krijgen recht op informatie over het loon.

Werkgevers moeten aantonen dat loonverschillen objectief te rechtvaardigen zijn.

EU-Wetgeving rondom quota en gendergelijkheid in besturen (Women on Boards Directive 2022/2381)

Minimaal 40% vrouwen in raden van toezicht van beursgenoteerde bedrijven.

Nederland heeft een ingroeiquotum sinds 2022: minstens 33% vrouwen in rvc's van beursgenoteerde bedrijven. Dit sluit aan op de EU-richtlijn die uiterlijk medio 2026 nationaal moet zijn ingevoerd.

VN-Verdrag Handicap (UN CRPD) Hoewel dit een VN-verdrag is, ondersteunt de EU het, en Nederland heeft het geratificeerd.

Gelijke rechten en inclusie van mensen met een beperking.

Sinds 2016 opgenomen in nationale wetgeving.

Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) – ESG (met nadruk op Social)

Verplichte rapportage over sociale thema’s zoals gelijke behandeling, inclusie, diversiteit, arbeidsomstandigheden, mensenrechten in de keten en maatschappelijke impact.

Gefaseerde invoering sinds 2024: grote ondernemingen en beursgenoteerde bedrijven rapporteren volgens de Europese duurzaamheidsrapportagestandaarden (ESRS). Ook mkb volgt later.

Organisaties hebben een verplichting om deze wetten na te leven en richtlijnen na te streven. Het niet naleven van deze wetten kan onder andere leiden tot juridische risico's zoals rechtszaken en boetes. De legal case draagt bij aan het opbouwen van een eerlijke en rechtvaardige werkomgeving. Vanuit de legal case staat de vraag centraal: hoe zorgen we voor gelijke behandeling van medewerkers? Wel ligt het gevaar op de loer dat de intrinsieke motivatie voor inclusie ontbreekt.

Uit de praktijk

Een internationaal bedrijf implementeert een inclusiebeleid om te voldoen aan de lokale wet- en regelgeving. Hoewel het beleid formeel op papier staat, ontbreekt een oprechte en duurzame inzet voor inclusie binnen de organisatie.

Initiatieven worden beperkt tot minimale inspanningen, zoals het opstellen van een diversiteitsrapport. Dit resulteert in een mentaliteit van vinkjes zetten, waarbij de focus ligt op compliance in plaats van op daadwerkelijke gedragsverandering.

Vanuit de social case wordt inclusie ingezet als werkwijze om vorm te geven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie. Door inclusie te bevorderen, draagt de organisatie bij aan sociale rechtvaardigheid en het verminderen van ongelijk(waardig)heid in de samenleving. De ervaringen van gemarginaliseerde mensen en groepen worden actief meegenomen, zodat beperkte kansen en het ontbreken van systematische voordelen zichtbaar worden en meegenomen in de aanpak. Deze benadering kan als idealistisch worden gezien, waarbij de zakelijke realiteit uit het oog wordt verloren. Vanuit de social case staat de vraag centraal: hoe kunnen wij als organisatie bijdragen aan inclusie in de maatschappij?

Uit de praktijk

Een organisatie start een programma om werkgelegenheid te creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Hoewel dit bijdraagt aan maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie, ontstaat intern kritiek omdat de focus op financiële haalbaarheid ontbreekt en er geen ruimte is om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een goede begeleiding te geven.

Wanneer een organisatie zich richt op inclusie enkel om divers personeel te werven, in te spelen op trends of winst te vergroten, maar niets doet aan ongelijkwaardigheid of uitsluiting binnen de organisatie, spreken we van etalage-inclusie. Inclusie wordt dan vooral ingezet om naar buiten toe een positief beeld te schetsen, terwijl er intern nauwelijks actie plaatsvindt.

Inclusie kun je niet uitbesteden

De drijfveer van de organisatie heeft invloed op de inclusieroute die de organisatie bewandelt. Vanuit de business case ligt de focus op meetbare resultaten, terwijl organisaties die de human case centraal stellen, zich meer richten op welzijn en inclusie op individueel niveau. Elke drijfveer brengt voordelen, aandachtspunten en/of uitdagingen met zich mee. Door slechts één invalshoek te kiezen, kan een organisatie belangrijke aspecten van inclusie negeren. Het is dan ook van belang om inclusie vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Gebeurt dit niet, dan kan dit zorgen voor juist meer ongelijkwaardigheid.

Door de business case, human case, legal case en social case te verweven met elkaar, kunnen organisaties een brede aanpak ontwikkelen die zowel bijdraagt aan duurzame inclusie, als de doelen die de organisatie heeft.

Inclusie is geen einddoel dat een organisatie op zichzelf bereikt, maar een proces dat ontstaat door de inzet en samenwerking van alle medewerkers. De organisatie draagt de verantwoordelijkheid om inclusie te verankeren in de hiërarchie, besluitvorming en operationele processen.

In de inclusieroute kun je de organisatie zien als een wegbeheerder, zij stelt niet alleen de route vast in samenspraak met een diverse groep medewerkers, maar zorgt er ook voor dat de infrastructuur inclusie ondersteunt. Dit betekent dat de organisatie niet alleen de richting bepaalt, maar ook een stevige basis legt. Dit kan door duidelijke paden uit te stippelen, obstakels weg te nemen en de juiste middelen te bieden. Inclusie vraagt bovendien om voortdurende monitoring: het volgen van de voortgang, het bewaken van het verandertempo en het ingrijpen waar nodig. Een inclusieve organisatie vraagt om voortdurende aandacht en aanpassingen.

Vanuit de hiërarchie van de organisatie kunnen verantwoordelijkheden op verschillende manieren belegd worden. Zonder toewijding van de top van de organisatie is het vrijwel onmogelijk om te werken aan een inclusieve organisatie. Zonder deze toewijding blijft inclusie een keuze voor individuele medewerkers en managers, in plaats van een gezamenlijke missie.

Inclusie is een waarde die je niet kunt delegeren. Wel kunnen de verantwoordelijkheden verschillen binnen de hiërarchie in de organisatie. Elke medewerker draagt verantwoordelijkheid voor inclusie, ongeacht de rol of positie in de organisatie. Alle medewerkers werken mee aan de doelen van de organisatie, die richting geven aan de gewenste koers. Deze doelen bepalen niet alleen de focus, maar ook de concrete acties die worden ondernomen. Inclusie is daardoor geen individuele keuze van medewerkers, maar een collectief streven dat onderdeel is van hoe het werk is georganiseerd. Iedereen binnen de organisatie speelt hierin een rol, van uitvoerend personeel tot management en directie.

De rol die is weggelegd voor de directie, het leiderschap, toezichthoudende organen zoals de raad van bestuur, raad van commissarissen, raad van toezicht en colleges van bestuur is het tonen van voorbeeldgedrag en het nemen van verantwoordelijkheid.

Voorbeeldgedrag kan er zo uitzien:

Het actief uitdragen van het belang van inclusie, zowel in woorden als in gedrag

Anderen aanspreken op niet-inclusief gedrag

Het voeren van lastige en ongemakkelijke gesprekken

Bewust omgaan met de eigen voorbeeldrol en de privileges die men heeft

Optreden als sponsor van diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie (DGI)

Verantwoordelijkheid nemen betekent structureel bijdragen aan inclusie, door:

De eigen kennis over diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie continu te vergroten

Een veilige en inclusieve cultuur te creëren én te borgen

Proactief signalen en ervaringen uit de organisatie op te halen

Middelen, inclusief budget, beschikbaar te stellen voor DGI

Actief toe te zien op de realisatie en instandhouding van een inclusieve organisatie

Zonder intrinsieke motivatie werken aan een inclusieve organisatie

Zoals je hebt kunnen lezen in dit hoofdstuk, zijn er dus verschillende drijfveren om aan de slag te gaan met inclusie. Een veelgehoorde overtuiging in de praktijk is dat medewerkers en leiders intrinsiek gemotiveerd moeten zijn om aan inclusie te kunnen werken. Volgens deze redenering is inclusie een bewuste keuze: als je niet intrinsiek gemotiveerd bent, zou je er ook niet aan hoeven te werken. Dat is een denkfout — en ik zal toelichten waarom.

Wanneer je zelf geen uitsluiting hebt ervaren, of niemand in je directe omgeving kent die dit heeft meegemaakt, is de kans kleiner dat je vanzelf gemotiveerd bent om actief aan inclusie bij te dragen. Zonder die ervaring is het lastiger de impact van uitsluiting echt te begrijpen, laat staan het belang van inclusieve verandering te voelen. Inclusie blijft dan iets abstracts of vrijblijvend, in plaats van urgent en wezenlijk.

Juist daarom is het essentieel dat inclusie niet afhankelijk is van persoonlijke motivatie alleen. Als inclusie verankerd is in de waarden van de organisatie, in systemen, cultuur en bedrijfsvoering, dan is het geen keuze meer — maar een vanzelfsprekend onderdeel van hoe er gewerkt wordt. Medewerkers hoeven dan niet eerst intrinsiek gemotiveerd te zijn om ermee aan de slag te gaan: het is simpelweg hoe de organisatie functioneert.

32 De inclusieve organisatie, Madhu Mathoera, 2022

33 Hunt, V., Layton, D., & Prince, S. (2015). Why diversity matters. McKinsey & Company. mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/why-diversity-matters