Een hiërarchie die ruimte maakt voor inclusie

Welkom bij deel 4, waarin we de inclusieroute voortzetten vanuit het perspectief van de organisatie als geheel. Je hebt inmiddels inzicht gekregen in wat je als individu kunt doen en wat er nodig is voor inclusieve interacties. In dit deel richten we ons op de rol van de organisatie in het creëren van een inclusieve werkcultuur. Dit is een essentieel onderdeel van de route: hier wordt inclusie onderdeel van de visie, strategie en cultuur van de organisatie.

Maar eerst is het nodig te kijken naar hoe die organisatiecultuur eigenlijk tot stand komt. Die wordt gevormd door systemen, regels en leiderschap die veelal door het bestuur of de directie worden bepaald. Werken aan inclusie vraagt daarom om een kritische blik: sluiten deze structuren nog aan bij wat de organisatie en haar medewerkers nodig hebben? Stilstaan bij de rol van macht en hiërarchie is essentieel, want de inrichting ervan bepaalt wie gehoord wordt, wie invloed heeft en hoe besluiten tot stand komen.

Elke organisatie heeft een hiërarchie, die nodig is voor besluitvorming en het dragen van verantwoordelijkheid. Het biedt een duidelijke structuur waarin rollen en bevoegdheden zijn vastgelegd, zodat helder is wie waarvoor verantwoordelijk is.

Uit de praktijk

Max (die/diens) is onlangs begonnen als directeur van een mensenrechtenorganisatie. Die streeft naar toegankelijkheid en wil de hiërarchische lijnen binnen de organisatie verzachten. Als eerste stap plaatst Max een bank in diens kantoor en legt een vloermat neer met de tekst ‘Welkom’. ‘Ik wil hiermee laten zien dat iedereen welkom is. Mijn deur staat open voor iedereen,’ licht die toe.

Na de eerste negentig dagen blikt Max terug op diens startperiode. Tot diens verbazing blijkt dat nog geen enkele medewerker spontaan diens kantoor is binnengelopen. Max realiseert zich dat er een onzichtbare drempel bestaat: de hiërarchie. Ondanks het fysieke gebaar van openheid, blijkt dat medewerkers deze symbolische drempel niet zomaar overstappen.

Hiërarchie brengt macht met zich mee. Ondanks dat Max open staat voor de input van medewerkers, kunnen medewerkers onzichtbare drempels ervaren. Dit kan een drempel van ervaren veiligheid zijn, ook kan het een cultureel verschil zijn waarbij je niet zomaar bij de hoogste hiërarchische leider naar binnen stapt. Macht en hiërarchie zijn nauw met elkaar verbonden, maar zijn niet hetzelfde.

Wat is het?

Hoe herken je het in de organisatie?

Macht

Macht is het vermogen om invloed uit te oefenen, beslissingen te nemen of veranderingen te bewerkstelligen. Dit kan formeel zijn, zoals bij een leidinggevende, of informeel, gebaseerd op kennis, charisma of relaties.29

Macht in een organisatie is veelal subtiel verweven in systemen, normen en in de organisatie. Denk aan de manier waarop beleid wordt gemaakt, hoe budgetten worden toegekend, hoe organisaties medewerkers behandelen of hoe wordt besloten wie wel of geen toegang krijgt tot een bepaalde voorziening of kansen.

Macht kan de hiërarchie versterken, doordat mensen met invloed een centrale rol spelen in het behoud van de bestaande structuren, processen, beleid en leiderschap in een organisatie.

Hiërarchie

Hiërarchie is een georganiseerde structuur waarin rollen en verantwoordelijkheden zijn verdeeld, vaak in lagen, met hogere posities die meer beslissingsbevoegdheid hebben. 30

Hiërarchie in een organisatie is vastgelegd in een organogram, functie- en salarisschaal.

Hiërarchie versterkt de macht van leidinggevenden binnen een organisatie, omdat posities hoger in de hiërarchie meer bevoegdheden en invloed hebben.

Macht uit zich dus niet alleen in hiërarchie, maar ook in wie zich kan ontwikkelen, promotiekansen krijgt, zichtbaarder wordt of invloed heeft op beleid. Wanneer kansen vooral naar mensen gaan die al dicht bij formele of informele machtsstructuren staan, ontstaat een concentratie van macht. Anderen blijven zo buitengesloten van groei- en ontwikkelmogelijkheden, wat leidt tot ongelijke kansen, beloningsverschillen en gevoelens van frustratie of onrechtvaardigheid. Dit ondermijnt niet alleen inclusie, maar ook vertrouwen en betrokkenheid in de organisatie.

Macht kan zowel ten dienste van de organisatie en medewerkers staan als van het individu dat de macht bezit. Wordt macht ingezet voor inclusie, dan versterkt dit besluitvorming, innovatie, medewerkerstevredenheid en de continuïteit van de organisatie. Wordt macht daarentegen gebruikt voor zelfverrijking, onderdrukking of het behoud van ongelijkwaardigheid, dan schaadt dit medewerkers, de cultuur en uiteindelijk de organisatie.

Uit de praktijk:

Binnen de organisatie is een nieuw programma opgezet voor aankomende leidinggevenden. Elke manager mag één high potential uit zijn of haar team voordragen om deel te nemen. Er zijn geen specifieke richtlijnen voor de selectie; het oordeel van de manager is doorslaggevend. Deelname aan het programma kan een grote invloed hebben op de loopbaan van een medewerker. Zo krijgen deelnemers toegang tot diverse colleges, een mentor en maken ze samen met de directie een studiereis naar het buitenland.

Miriam is door haar manager Debbie opgegeven voor het programma. Debbie werkt nog maar een jaar bij de organisatie en onderhoudt ook buiten het werk regelmatig privécontact met Miriam. Debbie gunt Miriam de kans om deel te nemen, mede omdat dit haar gelegenheid biedt zich te profileren bij de directie. Don en Michelle, collega’s uit hetzelfde team, werken al ruim drie jaar bij de organisatie en hebben ook hun interesse in het programma bij Debbie kenbaar gemaakt.

Toen Debbie aankondigde dat Miriam geselecteerd was, gaf ze geen toelichting aan het team over de selectiecriteria. Don en Michelle vroegen vervolgens hoe de keuze tot stand was gekomen. Debbie antwoordde dat ze iemand had gekozen op basis van haar onderbuikgevoel en dat ze de persoon met de meeste potentie had geselecteerd.

Dit voorbeeld laat zien dat exclusie niet alleen het gevolg is van individueel gedrag, maar diep verankerd kan zitten in de structuren en processen van een organisatie. Zoals het voorbeeld hierboven illustreert, kan een niet-objectief systeem voor de selectie van nieuwe leidinggevenden dit versterken.

Een flexibele hiërarchie?

In de huidige tijd, waarbij snelle communicatie en goede service de norm zijn geworden, bewegen organisaties steeds vaker van een vaste hiërarchie naar een flexibele hiërarchie. Een flexibele hiërarchie in een organisatie betekent dat de machtsstructuur niet vaststaat, maar meebeweegt met de situatie en de behoeften van klanten, medewerkers en stakeholders. Omdat er flexibel geacteerd moet worden, worden besluiten niet altijd van bovenaf genomen, maar wordt gekeken naar wie op dat moment de meeste kennis of ervaring heeft, ongeacht de functie- of salarisschaal in de hiërarchie. Bij een flexibele hiërarchie ligt de nadruk op transparantie en betrokkenheid van medewerkers binnen elke laag van de organisatie. DGI wordt hierbij ingezet om de doelen van de organisatie te behalen. Wanneer er een beweging wordt ingezet van een traditionele naar een flexibele hiërarchie, dan heeft dit natuurlijk ook invloed op hoe de macht verdeeld wordt in een organisatie.

DGI als middel om doelen te realiseren

Om die beweging van een traditionele naar een flexibele hiërarchie te realiseren is het goed om te begrijpen wat mensen motiveert en stimuleert om nog beter te presteren. Daarvoor maken we een uitstapje naar de De piramide van Maslow31, die inzichtelijk maakt hoe organisaties medewerkers kunnen ondersteunen. In dit bekende model, Theory of Human Behaviour of Maslow’s Hierarchy of Needs, worden vijf niveaus van de menselijke behoeftebevrediging weergegeven (zie figuur X). Door inzicht te krijgen in deze behoeften, kunnen organisaties een werkomgeving creëren die motivatie en prestaties stimuleert. Dit komt ten goede aan zowel de medewerker als de organisatie.

De vijf lagen van de basisbehoeften vormen samen een piramide en bouwen voort op elkaar. De gedachte is dat je eerst in de lagere behoeften moet voorzien voordat je kunt werken aan hogere behoeften. Volgens Maslow kun je geen stappen overslaan, elke laag moet volledig vervuld zijn voordat de volgende stap belangrijk wordt.

De basis van Maslows piramide bestaat uit primaire biologische behoeften zoals ademhalen, slapen, eten, drinken, onderdak, kleding en seksuele behoefte. Zodra daaraan is voldaan, ontstaat de behoefte aan bestaanszekerheid: fysieke veiligheid en sociale zekerheid, zoals een stabiele baan en een veilige thuissituatie. Daarna volgt de behoefte aan sociaal contact, met verlangen naar vriendschap, liefde en verbondenheid. In de laag van erkenning draait het om waardering, status, zelfrespect en zelfvertrouwen. De hoogste behoefte is zelfontplooiing: het benutten van je volledige potentieel en streven naar persoonlijke groei, creativiteit en zelfacceptatie.

Om de top van de piramide te kunnen bereiken is er een omgeving nodig waarin individuen zich gezien, gewaardeerd, erkend en ondersteund voelen. Dit is waar de link met inclusie duidelijk zichtbaar wordt. De mogelijkheid van zelfontplooiing kan namelijk behoorlijk beperkt worden, of in sommige gevallen zelfs ontnomen, wanneer iemands talent niet erkend of genegeerd wordt. Het gebrek aan erkenning tast de behoeften aan in de lagen onder zelfontplooiing, zoals waardering, veiligheid en sociaal contact. Zonder een gevoel van veiligheid en acceptatie is het vrijwel onmogelijk om hogere doelen te bereiken.

Een hiërarchie die ruimte maakt voor diversiteit

Bij het (her)ontwerpen van de hiërarchie binnen je organisatie is het belangrijk om DGI als onderdeel mee te nemen. De manier waarop lagen en rollen in worden gedeeld, moet helpen om diversiteit te stimuleren. Dat doe je door inclusie en gelijkwaardigheid duidelijk en transparant te borgen in de structuur. Of een hiërarchie inclusief is, hangt niet zozeer af van het feit dat er een hiërarchie is binnen een organisatie, maar van hoe je die in de praktijk gebruikt en vormgeeft.

Hoe herken je een hiërarchie die diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie ondersteunt?

Transparantie in besluitvorming en processen: besluiten worden op een duidelijke en toegankelijke manier genomen, zodat iedereen begrijpt hoe en waarom keuzes worden gemaakt.

Actieve betrokkenheid van verschillende perspectieven: medewerkers uit diverse lagen en achtergronden worden betrokken bij besluitvorming.

Feedback wordt gegeven in twee richtingen: er is ruimte voor zowel top-down als bottom-up feedback, zonder angst voor negatieve gevolgen.

Ruimte voor diversiteit aan ideeën en ervaringen: verschillende perspectieven en (geleefde) ervaringen worden betrokken, gewaardeerd en benut in het besluitvormingsproces.

Gelijkwaardige ontwikkelkansen voor iedereen: doorgroeimogelijkheden en talentontwikkeling zijn niet alleen afhankelijk van de plek in de hiërarchie, maar toegankelijk voor iedereen.

Naast de hiërarchie is de purpose van een organisatie belangrijk, dit bepaalt namelijk mede hoe een hiërarchie wordt ingericht. Een organisatie die actief is op een zeer concurrerende markt, zal snel beslissingen moeten kunnen nemen om de concurrentie voor te kunnen zijn. De hiërarchie van zo’n organisatie zal anders ingericht zijn dan bijvoorbeeld een zorgorganisatie.

Volgens Maslow’s piramide bereiken mensen het hoogste niveau als ze alles uit zichzelf halen en hun eigen doelen proberen te bereiken. Bij de hiërarchie van purpose staat het gezamenlijke doel dat de organisatie wil bereiken centraal.

Bij dit model draait het om de missie en waarden van de organisatie en worden beslissingen gestuurd door wat het meeste bijdraagt aan het hogere doel (purpose). Elke medewerker, ongeacht positie in de hiërarchie, wordt uitgenodigd om bij te dragen vanuit de eigen expertise, betrokkenheid en passie. De hiërarchie van purpose richt zich op het verbinden van persoonlijke doelen met een breder, sociaal of zelfs overkoepelend doel.

De relatie tussen Maslow's piramide en de hiërarchie van purpose ligt in de focus op menselijke behoeften en motivatie, maar met verschillende accenten. Waar Maslow zich richt op het vervullen van fundamentele en persoonlijke behoeften als stappen naar zelfontplooiing, legt de hiërarchie van purpose de nadruk op het vinden van betekenis en doelgerichtheid, zowel op individueel als collectief niveau.

Door Maslow’s piramide te combineren met de hiërarchie van purpose, kan een organisatie zowel inspelen op de basisbehoeften van medewerkers als hen betrekken bij een groter doel. Dit helpt niet alleen bij hun persoonlijke ontwikkeling, maar draagt ook bij aan de gezamenlijke groei van de organisatie. Dit versterkt naast de betrokkenheid van medewerkers, ook het vertrouwen van klanten en stakeholders. De besluiten die worden genomen zijn niet alleen consistent, maar ook doelgericht. Ze dienen een hoger doel dat belangrijker is dan het persoonlijke belang van degene die, volgens de hiërarchie, het besluit mag nemen. Voor de organisatie resulteert dit in meer innovatie, betere samenwerking en een cultuur waarin verschillende perspectieven worden gewaardeerd. En dit is precies waar inclusie over gaat.

In dit hoofdstuk heb je kunnen lezen wat het belang is van een hiërarchie die ruimte maakt voor diversiteit. Leidinggevenden hebben binnen de hiërarchie niet alleen macht, maar ook een belangrijke voorbeeldrol om inclusie te borgen. Macht en hiërarchie zijn geen doelen op zich, het zijn structuren om gezamenlijke doelen of resultaten te behalen. Hoe een organisatie omgaat met macht, beïnvloedt direct hoe inclusief of juist exclusief medewerkers de werkomgeving ervaren.

In het kort: als macht dus wordt ingezet als controlemiddel of het eigen ego te versterken, heeft dat vaak een negatieve invloed op medewerkers, samenwerking, de organisatie, klanten en innovatie. Maar als macht wordt ingezet om samen een hoger doel te bereiken, helpt het juist om tot betere besluiten te komen.

29 Van Dale

30 Van Dale

31 Ontwikkeld door psycholoog Abraham Maslow in 1934.