Wat betekent DGI voor mij?

We starten de inclusieroute op het niveau persoon/rol. In dit hoofdstuk staat het eerste kruispunt van dit niveau centraal: persoon/rol en mindset. Dit kruispunt is één van de belangrijkste, omdat een organisatie wordt gevormd door mensen. Zij bepalen de visie, strategie en samenwerking die richting geven aan de organisatie. Als de mindset van een persoon niet inclusief is, blijft inclusie oppervlakkig, wordt het niet doorvertaald naar interacties, processen en systemen, en is het niet oprecht. Inclusie begint dus bij de mensen die de organisatie vormen.

Op dit kruispunt werk je aan je eigen positie en verantwoordelijkheid rondom inclusie. Je onderzoekt wat inclusie voor jou persoonlijk betekent, wat het van je vraagt in je rol en hoe je je inclusieve mindset kunt vergroten. Door op deze thema’s te reflecteren, leg je een stevige basis om inclusie te versterken in je denken, handelen en interacties. Inclusie begint bij jezelf: met bewustwording, ontwikkeling en de bereidheid om verbinding te maken vanuit verschillen.

Ready, mindset…go!

Een mindset is een manier van denken of een denkrichting en wordt onder andere gevormd door onze identiteit, opvoeding, normen en waarden, overtuiging, diversiteitskenmerken en geleefde ervaring. Een mindset is de wijze waarop we naar de wereld en naar de ander kijken.

Een inclusieve mindset vormt het startpunt om exclusie tegen te gaan. Door actief aan je mindset te werken, reflecteer je niet alleen op je gedachten, maar ook op belemmeringen zoals beperkende overtuigingen. Door deze factoren aan te pakken, kun je je mindset inclusiever maken. Ontbreekt een inclusieve mindset, dan wordt inclusie iets wat je ‘moet’ doen in plaats van een middel om echt verbinding te maken met anderen. Het risico is dat motivatie ontbreekt en inclusie verandert in een afvinklijstje in plaats van een overtuiging.

Op dit kruispunt komen mindset en persoon/rol samen. Misschien vraag je je af wat het verschil is tussen wie je bent als persoon en de rol die je vervult in een organisatie. De overtuigingen die je als persoon meeneemt, beïnvloeden namelijk hoe je je rol invult. Ieder persoon heeft eigen normen en waarden, terwijl binnen een organisatie gedeelde waarden gelden.

Elke organisatie kent bovendien regels en gewoontes, zowel geschreven als ongeschreven. Geschreven regels zijn bijvoorbeeld de afspraken die je ondertekent bij indiensttreding of de gedragscode waarin staat welk gedrag (on)gewenst is. Ongeschreven regels zijn stilzwijgende normen die je oppikt door te kijken naar hoe anderen zich gedragen; denk aan hoe je elkaar begroet, hoe besluiten worden genomen of welke kleding als ‘passend’ wordt gezien.

Beschik je als persoon over een inclusieve mindset, dan beïnvloedt dit hoe je inclusie invult in je rol. Het bepaalt bijvoorbeeld hoe je beslissingen neemt, samenwerkt en bijdraagt aan een inclusieve werkomgeving. Als je bepaalde meningen of expertise minder waardeert, zal dit ook zichtbaar worden in je keuzes binnen de organisatie. Waardeer je juist alle groepen gelijk, dan weerspiegelt dat zich in je omgang met collega’s en klanten.

Ik wil wel, maar hoe doe ik het?

Waar de één enthousiast wordt van het woord inclusie, roept het bij een ander juist weerstand op. Hoe belangrijk je inclusie vindt, verschilt per persoon. Eigen ervaringen met exclusie – of het zien van uitsluiting bij anderen – spelen daarin vaak een grote rol. Het onderstaande voorbeeld laat dit goed zien.

Uit de praktijk

‘Dat grapje over iemands huidskleur kan echt niet’, zegt Thom tegen Danny.

Danny kijkt hem verbaasd aan. ‘Hoezo? Ik maak al jaren dit soort grapjes. En ineens is het een probleem? Ik ga me toch niet aanpassen omdat iemand anders er niet tegen kan? Je mag tegenwoordig helemaal niks meer zeggen!’

De reactie van Danny staat niet op zichzelf. Op de werkvloer gebeurt uitsluiting vaker, ook al weten we allemaal dat het niet juist is. Een belangrijke oorzaak ligt in het gebrek aan inzicht in de persoonlijke grenzen die mensen ervaren bij inclusie. Die grenzen verschillen per persoon en worden zowel bewust als onbewust overschreden. Hoewel we vaak de intentie hebben om inclusiever te zijn, maken we onbewust eerst de afweging of dit onszelf iets kost. Pas daarna besluiten we of we daadwerkelijk een inclusieve stap zetten. Deze afweging wordt beïnvloed door factoren zoals de behoefte om authentiek te blijven, de angst om je te moeten aanpassen, het gevoel dat inclusie jouw kansen verkleint, of de vrees fouten te maken en niet te weten hoe je inclusief kunt handelen. Dit fenomeen staat bekend als de inclusieparadox.

De inclusieparadox verwijst naar de ogenschijnlijke tegenstelling die ontstaat wanneer we aan inclusie werken. Enerzijds vinden we het vanzelfsprekend om niemand uit te sluiten en weten we dat discriminatie op basis van huidskleur, etniciteit, gender, seksuele oriëntatie, geloof of een fysieke of mentale beperking verkeerd is. Anderzijds willen we wel vasthouden aan gewoontes die voor anderen juist pijnlijk kunnen zijn, zoals bepaalde grapjes maken omdat humor belangrijk voor ons is. Tegelijkertijd erkennen we dat diversiteit in perspectieven, ideeën en mensen juist leidt tot innovatie, betere besluitvorming en een sterkere concurrentiepositie.

Aan de andere kant van de tegenstelling vinden mensen het lastig om de eigen privileges, macht of kansen af te staan om een gelijkwaardigheid en inclusie te creëren. We willen anderen een kans geven, zolang het niet ten koste van de eigen kansen gaat. Deze spanning, ook wel een inclusieparadox, dragen bij aan het in stand houden van de say-do kloof. Binnen vrijwel alle organisaties kom ik de inclusieparadox wel tegen. Blijft de inclusieparodox onbespreekbaar, dan wordt het erg lastig om te werken aan een inclusieve mindset. Ook kan de inclusieparadox zich manifesteren in weerstand. Het kan een reden zijn om je te verzetten tegen inclusie.

Weerstand tegen inclusie wordt binnen organisaties vaak als iets negatiefs gezien, terwijl dat niet altijd zo hoeft te zijn. Weerstand kan namelijk een signaal zijn van een gebrek aan persoonlijke ervaring met uitsluiting, een beperkt bewustzijn van eigen privileges en vooroordelen, of een tekort aan kennis over wat inclusie betekent. Soms ontstaat weerstand ook doordat het belang van inclusie niet wordt ingezien. Door deze oorzaken serieus te onderzoeken, kan weerstand juist een startpunt zijn voor bewustwording en verandering.

Uit de praktijk:

In de organisatie heerst al jaren een uitgesproken masculiene cultuur. Het managementteam (MT), volledig bestaande uit witte mannen, besluit dat het tijd is voor verandering. ‘We moeten een vrouw in ons team hebben,’ zegt Cees. De mannen zijn unaniem enthousiast en zetten de stap.

Na een zorgvuldig selectieproces wordt een geschikte vrouwelijke kandidaat aangenomen. Zij beschikt over ervaring, expertise, de juiste competenties, ambitie én brengt aanvullende perspectieven mee.

Maanden later spreek ik een van de MT-leden. Met lichte teleurstelling zegt Cees:

‘Het heeft niet gewerkt. Ze heeft het niet gered.’

Nieuwsgierig vraag ik door:

‘Heeft zíj het niet gered, of hebben júllie het niet gered? Hebben jullie iets gedaan om de cultuur aan te passen aan de nieuwe groepsdynamiek? Hebben jullie actief haar talenten benut en gekeken hoe zij het team kon verrijken? Of hebben jullie gewacht tot zij zich aanpaste aan de bestaande cultuur?’

Cees kijkt me aan en antwoordt:

‘We hebben eigenlijk niets veranderd. We verwachtten dat zij zich zou aanpassen aan hoe wij werken. En eerlijk gezegd… we zagen haar aanwezigheid ook een beetje als een experiment.’

‘Een experiment?’

vraag ik.

‘Wanneer hebben jullie voor het laatst een mannelijke collega als experiment behandeld?’

‘Uh… nooit,’

zegt Cees.

In dit voorbeeld wordt de inclusieparadox zichtbaar. Enerzijds is er bij Cees en het MT de intentie om ruimte te maken voor diversiteit. Anderzijds wordt de nieuwe collega niet gelijkwaardig behandeld: zij moet zich aanpassen aan de bestaande cultuur, terwijl het team zich niet openstelt voor haar perspectieven. Hierdoor ontstaat schijninclusie: de intentie is aanwezig, maar gedrag en structuur sluiten niet aan, met als gevolg dat diversiteit juist weer verdwijnt.

Over wie gaat inclusie?

Een belangrijk onderdeel van inclusie is het creëren van gelijkwaardige structuren waarin alle medewerkers hun talenten kunnen ontwikkelen en zich onderdeel voelen van de organisatie. In de praktijk zijn sommige groepen of diversiteitskenmerken al vanzelfsprekend ingesloten, waardoor de aandacht vooral uitgaat naar groepen die (nog) niet volledig worden meegenomen. Dat kan bij andere medewerkers het gevoel oproepen dat zij minder belangrijk zijn. Zo kan de nadruk op meer vrouwen aan de top ertoe leiden dat mannen zich uitgesloten voelen, zeker wanneer niet duidelijk wordt uitgelegd waarom deze focus nodig is. Dit kan het gevoel oproepen dat je een privilege kwijtraakt of dat je kansen kleiner worden.

Wat is een privilege? Wanneer je geen discriminatie ondervindt die vanuit de verschillende diversiteitsdimensies toegeschreven kan worden, kan dit betekenen dat je een privilege hebt. Hiermee worden niet privileges bedoeld die verdiend worden, maar juist de voordelen die je bij je geboorte meekrijgt. Het zijn privileges waar je zelf niks voor hoeft te doen, omdat je ze al bezit. Wit privilege en mannelijk privilege zijn hier voorbeelden van (bron: De inclusieve organisatie, 2022).

Nemen privileges af wanneer organisaties werken aan inclusie? Ja. Inclusie betekent dat kansen eerlijker en gelijkwaardiger worden verdeeld. Voor groepen die eerder profiteerden van bepaalde privileges kan dit voelen alsof zij kansen verliezen, omdat hun voorsprong verdwijnt. In werkelijkheid is het geen verlies, maar een verschuiving naar gelijkwaardigheid: iedereen krijgt de ruimte om mee te doen.

De realisatie dat je geen voorrang meer krijgt, kan confronterend zijn. Vaak merk je privileges pas op wanneer ze ter discussie worden gesteld, juist omdat ze lange tijd vanzelfsprekend aanvoelden. Privileges zijn immers geen verdiensten, maar voordelen die je onbewust meekreeg. Wanneer deze voordelen eerlijker worden verdeeld, kan dat ongemakkelijk voelen. Het lijkt alsof er iets van je wordt afgenomen, terwijl je je er eerder niet eens van bewust was dat je het had.

Op deze manier krijgt ieder individu de kans om mee te doen en bij te dragen, zonder dat diversiteitskenmerken een voordeel of nadeel opleveren. Inclusie gaat daarmee verder dan het individu: het versterkt de hele organisatie, omdat het volledige potentieel van alle talenten wordt benut en iedereen de ruimte krijgt om waarde toe te voegen.

In de onderstaande afbeelding zie je dat een privilege kan betekenen dat je meer kansen krijgt. In een sollicitatieproces kan dit er bijvoorbeeld toe leiden dat jij een grotere kans hebt om aangenomen te worden, terwijl iemand zonder dat privilege eerder afvalt. Dit laat zien hoe privileges onbewust invloed hebben op iemands mogelijkheden en waarom het zo belangrijk is om deze ongelijkheid zichtbaar te maken en actief aan te pakken om inclusie te bevorderen.

Onderzoek jouw privileges

Wil je erachter komen welke privileges je hebt?

Bekijk dan de lijst met verschillende privileges in bijlage I.

Inclusie vraagt om bewust ruimte te maken voor verschillen binnen de organisatie. Die ruimte ontstaat niet vanzelf, zoals ook in de bovenstaande afbeelding te zien is. Ruimte creëren betekent niet alleen vragen of iemand mag meedoen; het moet structureel worden verankerd in processen en werkwijzen, zodat inclusie niet afhankelijk is van toeval of persoonlijke motivatie.

Wanneer structurele ruimte wordt gecreëerd, hoort ook jouw perspectief erbij. Dat betekent niet dat je jezelf hoeft te veranderen, maar wel dat je nieuwsgierig bent en openstaat voor de ervaringen en perspectieven van anderen, naast die van jezelf. Inclusie is een collectief doel waarin jij een rol speelt. Dit begint bij individuele keuzes, zoals: hoe ga ik om met verschillen? Welke gesprekken durf ik te voeren? Wat is mijn rol in het grotere geheel? Bij het maken van deze keuzes hoef je jezelf niet te verliezen; in een inclusieve organisatie ontstaat juist meer ruimte voor ieders bijdrage.

Meervoudige identiteiten

Mensen werken graag samen met personen die op ons lijken. We identificeren ons met groepen die vertrouwd aanvoelen, wat kan leiden tot een ‘wij versus zij’-gevoel. Volgens de sociale identiteitstheorie van Tajfel en Turner17 speelt niet alleen onze persoonlijke identiteit een rol, maar ook onze sociale identiteit. Die sociale identiteit ontstaat uit de groepen waartoe je behoort, zoals culturele achtergronden, beroepsgroepen, sportteams of vriendengroepen.

Je kunt tot meerdere groepen behoren, wat betekent dat meerdere identiteiten samen bepalen wie je bent. De sociale identiteitstheorie laat zien dat gedrag kan variëren, afhankelijk van de groep waarvan iemand op dat moment deel uitmaakt en de situatie waarin diegene zich bevindt. Tajfel en Turner beschrijven drie mentale processen die vaak onbewust plaatsvinden wanneer iemand zichzelf en anderen indeelt in een groep of juist buitensluit.

Sociale categorisatie: hierbij deelt iemand zichzelf en anderen in in groepen om de sociale wereld overzichtelijker te maken. Dit gebeurt vaak op basis van groepskenmerken in plaats van persoonlijke eigenschappen. Binnen de eigen groep worden overeenkomsten benadrukt, terwijl verschillen met andere groepen duidelijker worden gemaakt. Welke sociale categorie op dat moment belangrijk is, hangt af van de situatie.

Voorbeeld: Robert-Jan definieert zichzelf als ouder, vakexpert, inclusieve leider of levensgenieter, afhankelijk van de context.

Sociale identificatie: dit proces betreft het identificeren met een groep, wat het gedrag beïnvloedt. Wanneer iemand zich met een groep identificeert, sluit het gedrag aan bij wat de groep als norm beschouwt. Dit kan ook emotionele betrokkenheid creëren en invloed hebben op het gevoel van eigenwaarde.

Voorbeeld: Shanti identificeert zich als ally en let bewust op haar gedrag in samenwerkingen. Ze spreekt collega’s aan op niet-inclusief gedrag.

Sociale vergelijking: dit proces gaat over het vergelijken van de eigen groep met andere groepen op basis van status. Vaak wordt de eigen groep positiever beoordeeld, wat het zelfbeeld versterkt. Wanneer de eigen groep als lager wordt gezien, kunnen leden acties ondernemen om de status te verbeteren, bijvoorbeeld door aansluiting te zoeken bij een groep met een hogere status. Bij sociale vergelijking komen de positieve eigenschappen van de eigen groep vaak nadrukkelijk naar voren, terwijl de negatieve eigenschappen van de uit-groep worden benadrukt. Dit versterkt de onderlinge cohesie.

Voorbeeld uit de praktijk: Een medewerker maakt deel uit van de DGI-ambassadeursgroep. Leden van deze groep (de in-groep) zien zichzelf als ruimdenkender dan collega’s die niet of minder betrokken zijn (de uit-groep). De in-groep benadrukt hun inzet voor inclusie en bekritiseert de uit-groep als minder bewust of betrokken. Tegelijkertijd worden de verschillen binnen de in-groep geminimaliseerd, waardoor een sterk gevoel van eenheid ontstaat. Positieve resultaten van de inspanningen van de DGI-ambassadeursgroep worden binnen de groep breed uitgelicht, terwijl negatieve aspecten, zoals weerstand, worden toegeschreven aan de uit-groep. Dit versterkt de onderlinge band binnen de in-groep, maar kan ook leiden tot meer verdeeldheid binnen de organisatie. Dit voorbeeld illustreert hoe sociale vergelijking de dynamiek van inclusie en exclusie beïnvloedt.

Opdracht: Wat is de invloed van jouw sociale identiteiten op je gedrag, keuzes en interactie?

1. Maak een lijst van groepen waartoe je behoort. Schrijf minimaal 5 en maximaal 10 groepen op. Voorbeelden van groepen zijn werk, familie, hobby's, cultuur, religie, gender en sport.

2. Welke van deze identiteiten (groepen) zijn het belangrijkst voor jou in je dagelijks leven?

3. Reflectie:

Zijn er specifieke groepen waarmee je je sterker identificeert? En zo ja, waarom?

Hoe pas je je gedrag aan in situaties waarin je jezelf tot meerdere groepen rekent?

Hoe beïnvloeden deze identiteiten je gedrag en keuzes in verschillende situaties?

Bewustwording van belemmerende overtuigingen

Mensen zien de wereld door hun eigen lens. Wat voor de één vanzelfsprekend is, hoeft dat voor een ander niet zo te zijn. De mindset beïnvloedt hoe anderen worden gewaardeerd en hoe situaties worden benaderd. Persoonlijke aannames en onbewuste vooroordelen kunnen leiden tot belemmerende overtuigingen. Deze overtuigingen vormen de perceptie van anderen en beïnvloeden interacties op een negatieve manier.

Bewustwording van deze belemmerende overtuigingen helpt om de mindset inclusiever te maken. Overtuigingen die worden meegegeven via opvoeding, omgeving, media of vrienden worden vaak niet ter discussie gesteld en daardoor onbewust overgenomen. Ze kleuren de manier waarop naar de wereld en anderen wordt gekeken. Door deze belemmeringen te erkennen, is het mogelijk ze te herkennen, uit te dagen en te veranderen.

Op dit eerste kruispunt speelt persoonlijke zelfreflectie een cruciale rol. Wie deze stap overslaat of vasthoudt aan een beperkte visie, loopt het risico dat de mindset niet inclusief wordt. Omdat de omgeving voortdurend verandert – van vrienden en collega’s tot maatschappelijke context – vraagt een inclusieve mindset steeds om een update. Net als een smartphone moet ook je mindset regelmatig vernieuwd worden om nieuwe inzichten te verwerken en ruimte te maken voor andere perspectieven.

Er zit een duidelijke volgordelijkheid in de inclusieroute. Wanneer de mindset – bewust of onbewust – niet inclusief is, wordt dit zichtbaar in het gedrag. Gedrag wordt immers grotendeels bepaald door overtuigingen en denkwijzen. Pogingen om gedrag te veranderen zonder een inclusieve mindset zijn vaak tijdelijk en hebben weinig blijvende impact. In het volgende hoofdstuk verkennen we het kruispunt persoon/rol en gedrag en onderzoeken we hoe de mindset doorwerkt in concreet handelen.

17 Social Identity Theory in Psychology (Tajfel & Turner, 1979).