Van beleid naar praktijk: hoe gemeenten met contractmanagement écht het verschil maken

Wanneer contractmanagement en de samenwerking met beleid ontbreken of onvoldoende zijn ingericht, ontstaan structurele risico’s. Denk aan afnemende kwaliteit van dienstverlening, het niet naleven van afspraken door de aanbieder en vooral het uitblijven van tijdige signalering wanneer situaties dreigen te escaleren. De casussen uit het artikel laten zien wat dat in de praktijk betekent: inwoners kregen te maken met lange wachttijden, rekeningen die niet of te laat werden betaald en loon dat niet tijdig werd doorgestort. In plaats van stabilisatie liepen schulden verder op. Daarmee blijft de gewenste maatschappelijke impact (ver) achter.

De situaties die in het artikel worden beschreven, zijn helaas geen uitzondering; in de praktijk blijkt het voor publieke organisaties vaak lastig om voldoende grip te houden op uitbestede dienstverlening. Wanneer contracten onvoldoende sturingsinformatie bevatten en de uitvoering niet actief wordt gemonitord, ontstaan er onduidelijkheden over geleverde prestaties, kwaliteitsnormen en het behalen van contractdoelstellingen. Dit patroon zien wij regelmatig terug, vooral bij wettelijke taken zoals schuldhulpverlening die steeds vaker worden uitbesteed zonder dat de regie op de uitvoering meegroeit. Contractmanagement is daarbij vaak onvoldoende ingericht om tijdig te signaleren of prestaties achterblijven, waardoor knelpunten zoals oplopende wachttijden of het uitblijven van betalingen pas zichtbaar worden als inwoners er direct door geraakt worden. Problemen die voorkomen hadden kunnen worden, raken zo de mensen die juist geholpen zouden moeten worden. In dit blog onderzoeken we wat hier speelt en delen we tips voor hoe het anders kan.

Wat zien wij gebeuren?

Een belangrijke oorzaak hiervan ligt in de manier waarop aanbestedingen in de publieke sector worden benaderd. De gunning van een aanbesteding wordt niet zelden gezien als afronding van een project, omdat de uitvoering van de dienst op dat moment van de interne organisatie naar een externe partij overgaat. In de praktijk is dit slechts het begin. Het is juist dan dat de publieke organisatie haar rol als opdrachtgever volledig moet invullen: sturing geven, kwaliteit bewaken en grip houden op de geleverde dienst. Van publieke organisaties vraagt dit om voldoende capaciteit én specifieke expertise bij medewerkers om aanbieders goed te monitoren en bij te sturen. Deze randvoorwaarden zijn niet altijd vanzelfsprekend aanwezig binnen publieke organisaties. Wij signaleren een drietal (cruciale) voorwaarden waar niet altijd aan wordt voldaan:

Contract- en leveranciersmanagement is bij veel gemeenten niet als volwaardige functie ingericht. Beleidsmedewerkers krijgen deze taak er vaak bij, waardoor capaciteit en specifieke kennis ontbreken om contracten goed te monitoren en aanbieders effectief aan te sturen. Dit vergroot de kans dat signalen te laat worden opgepakt en afspraken niet worden nagekomen.

We zien het spanningsveld waarin publieke organisaties opereren: met beperkte middelen willen zij de best mogelijke zorg en ondersteuning bieden aan inwoners. Uitbesteding van een dienst wordt soms gekozen in de verwachting dat tegen relatief lage kosten toch hoge kwaliteit kan worden geleverd. Dit brengt risico’s met zich mee: aanbieders beschikken niet altijd over voldoende capaciteit of expertise om de kwaliteit te leveren die nodig is. Bijvoorbeeld door het snelle vertrek van medewerkers met kennis en ervaring en een hoge caseload, zoals ook in het artikel wordt beschreven.

Een derde oorzaak is het ontbreken van een integrale aanpak. Schuldhulpverlening raakt vaak andere domeinen zoals zorg, veiligheid en werk & inkomen, maar samenwerking en afstemming tussen deze domeinen blijft achter. Dit komt omdat mensen met schulden vaak ook problemen op andere leefgebieden hebben. Een integrale aanpak is nodig om aanverwante problematiek in andere leefgebieden te herkennen, samenhangende oplossingen te bieden en zo te voorkomen dat problemen zich opstapelen. Doordat beleidsmedewerkers en contractmanagers onvoldoende domeinoverstijgend werken, resulteert dat vaak in contracten waar beperkt aandacht is om te komen tot samenhangende oplossingen. Contracten zijn vaak niet scherp genoeg in het formuleren van doelstellingen die aanpalende domeinen raken en de verbinding tussen contractmanagers en beleidsmedewerkers tussen de verschillende domeinen ontbreekt. Deze patronen zien we breder binnen het sociaal domein.

Tegelijkertijd zien we dat medewerkers bij publieke organisaties doorgaans bevlogen zijn en het beste willen voor inwoners. Dat een integrale aanpak niet altijd lukt, ligt vaak niet aan hun inzet maar aan het systeem dat we samen hebben ingericht: schotten tussen domeinen, complexe taak- en rolverdelingen en separate begrotingen maken het lastig om integraal te werken.

Tips voor gemeenten: van beleid naar uitvoering

De praktijk laat zien dat het vertalen van beleid naar goede uitvoering vraagt om meer dan alleen een contract afsluiten. Om op contractafspraken te kunnen sturen, is inzicht essentieel: weten wat er gebeurt, waar het goed gaat en waar verbetering nodig is. Meetbaarheid en betrouwbare data vormen daarbij de rode draad. Zonder goede data en duidelijke contractdoelstellingen wordt het lastig om te sturen op kwaliteit, bij te sturen waar nodig en te leren van ervaringen. Data is daardoor geen bijzaak, maar een randvoorwaarde voor effectief contractmanagement en sociaal beleid.

Hieronder onze belangrijkste tips:

Zorg voor samenhangend beleid. Kijk verder dan het eigen domein. Stem beleid af met aanpalende terreinen zoals in het geval van het artikel zorg, jeugd en werk & inkomen. Zoals eerder genoemd: Schulden komen immers zelden alleen, vaak is er sprake van problematiek op andere leefgebieden bij de inwoner. Dit begint met het hebben van een integrale visie op het sociaal domein. Waar ook schuldhulpverlening onderdeel van is. In de praktijk zien we echter dat zo’n overkoepelende visie niet altijd aanwezig is. En als die er wel is, blijft schuldhulpverlening nog te vaak onderbelicht. Belangrijk is dat deze integrale visie tot stand komt in samenwerking met beleidscollega’s én professionals in de uitvoering van de verschillende disciplines in het sociaal domein. Want alleen wanneer alle betrokkenen meedenken en meepraten, ontstaat een gedragen koers voor de toekomst. Bestuurlijke vaststelling is vervolgens essentieel om deze koers te verankeren en het benodigde draagvlak te creëren.

Maak wederzijdse verwachtingen bespreekbaar. Ga als betrokken domeinen in gesprek over elkaars rollen en verantwoordelijkheden, leg deze vast en evalueer deze ook periodiek. Een goede samenwerking begint met een helder beeld van ieders rol en verantwoordelijkheden. Door deze gezamenlijk te verkennen en af te bakenen, ontstaat duidelijkheid over wie waarvoor aan zet is. Dit vermindert misverstanden, voorkomt overlap in taken en zorgt ervoor dat iedereen weet wat er van hen wordt verwacht. Wanneer eigenaarschap over taken expliciet wordt benoemd, neemt de effectiviteit toe en wordt de samenwerking gelijkwaardiger en constructiever. Heldere afspraken over rollen, taken, verantwoordelijkheden en eigenaarschap maken het bovendien eenvoudiger om gezamenlijke doelen te realiseren.

Maak een bewuste beleidskeuze: intern of extern beleggen van de dienstverlening. Betrek inkoop en het management bij deze afweging. Werk in verschillende scenario’s uit welke onderdelen van de dienstverlening uit het beleid eventueel uitbesteed kunnen worden. Denk daarbij na over het doel van het uitbesteden van de dienstverlening, waar moet het aan bijdragen? Neem daarbij de impact op kwaliteit, sturing, flexibiliteit, kosten, kennisbehoud en samenwerking mee. Door deze keuze expliciet te maken, stuur je gericht op het behalen van de doelen uit beleid en het contract en voorkom je verrassingen in de uitvoering.

Voordelen van intern beleggen van de dienstverlening: Je behoudt directe sturing, houdt kennis in huis, maar profiteert mogelijk minder van schaalvoordeel of innovatie.

Voordelen van het extern beleggen van de dienstverlening: Je krijgt toegang tot specialistische kennis en mogelijk lagere kosten, maar loopt risico op minder grip en meer afhankelijkheid van externe partijen.

Stel meetbare contractdoelstellingen op. Gebruik de aanbesteding om de samenwerking met de opdrachtnemer goed vast te leggen. Leg bijvoorbeeld vast wat je wilt bereiken met de uitbesteding, en maak deze doelen concreet en toetsbaar. Stel daarbij ook integrale doelstellingen op die domeinoverstijgend zijn en expliciet de samenwerking tussen alle betrokken domeinen borgen. Een voorbeeld van een doel is: ‘’Een stijging van 10% van het aantal inwoners met problematische schulden dat een schuldhulpverleningstraject succesvol afrondt’’.

Maak gebruik van goede data. Investeer in betrouwbare, actuele data en zorg dat deze data gebruikt wordt om beleid en uitvoering te verbinden. Data is cruciaal om te weten of je op koers ligt. Denk daarbij aan data uit je financiële administratie (zoals factuurdata), het berichtenverkeer (zoals een traceerbaar communicatiesysteem) en de evaluaties van beschikkingen (zoals een centrale opslag).

Voer actief contractmanagement uit. Met contractmanagement houd je onder andere grip op kwaliteit, kosten, behoeften en (contract)doelstellingen. Contractmanagement wordt in veel gevallen ‘erbij’ gedaan. Het is belangrijk om de rol van contractmanager expliciet aan een medewerker toe te wijzen en hem/haar te voorzien van de benodigde kennis. Contractmanagement bestaat uit meerdere activiteiten, maar neem in ieder geval de volgende punten in acht:

Monitor prestaties structureel en stuur bij waar nodig;

Maak kwaliteit bespreekbaar: gebruik data om prestaties en knelpunten inzichtelijk te maken en te bespreken met de opdrachtnemer;

Blijf in gesprek: zorg voor een continue dialoog tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, deel signalen en leer van elkaar.

Zoek elkaar op en leer elkaar kennen. Investeer in kennis en samenwerking tussen contractmanagers en beleidsmedewerkers. Werk aan een lerend netwerk over alle aanpalende domeinen heen. Stimuleer een lerende cultuur waarbij ruimte is om elkaar te bevragen en ervaringen te delen. Denk hierbij aan gezamenlijk reflecteren op inhoudelijke ontwikkelingen én op de samenwerking: ‘hoe doen we het met elkaar en met de opdrachtnemers’.

Een effectieve uitvoering van beleid dat is uitbesteed vraagt om bewuste keuzes en voortdurende aandacht van publieke organisaties. Bovenstaande tips lijken misschien vanzelfsprekend, maar juist door domeinoverstijgend samen te werken en scherp te sturen op contractmanagement door data, meetbare doelstellingen en samenwerking voorkom je dat (kleine) problemen in de uitbestede dienstverlening escaleren en inwoners de dupe worden. Ook helpt dit bij het voorkomen van fouten in de toekomst. Als je weet waarom het misgaat, hoef je het de volgende keer niet meer fout te doen.