Samenwerken is één van de speerpunten in de zorg en een belangrijk onderdeel in het hoofdlijnenakkoord. Alleen door goed samen te werken kan antwoord geboden worden op de personeelstekorten en de kostendruk. Maar hoe geef je samenwerking vorm en hoe vind je de balans tussen de korte en lange termijn? En wat vraagt een volgende stap van de eigen zorginstelling?
In onze zorgpraktijk zien wij al langer een paradigmashift. Waar tot voorheen opdrachten vooral speelden rondom fusies of concurrentie binnen sectoren is de trend nu vooral netwerksamenwerking in de regio. Bestuurders verantwoorden zich nu mede voor het regionale zorgaanbod en de veranderingen daarin.
Om een volgende stap in netwerkzorg te zetten is het zaak samenwerking goed vorm te geven.
Succesvolle voorbeelden laten zien dat klein beginnen daarvoor wenselijk is. Bijvoorbeeld rondom een specifiek ervaren urgentie, zoals in de Zeeuwse regio, met één patiëntcategorie of bijvoorbeeld binnen één tijdsblok, zoals bij regionale wijkverpleegkundige nachtzorgteams. In de ene regio kan het vertrekpunt een chronisch tekort aan huisartsen zijn, terwijl het in een andere regio gaat over de aanrijtijden van ambulances of om een nijpend tekort aan wijkverpleegkundigen. Alleen wanneer de potentiële meerwaarde voor iedereen duidelijk is, heeft een samenwerking slagingskans.
Een tweede element in succesvolle voorbeelden is gelijkwaardigheid en evenredigheid. In goede samenwerkingen kan het zijn dat op het ene dossier het belang van één samenwerkingspartner groter is dan van een ander, maar is dat op een ander dossier weer andersom. Samenwerkingen vragen om vertrouwen. Geven op één vlak leidt tot voordelen op een ander. Flexibiliteit met het grote plaatje voor ogen is essentieel.
Samenwerking vraagt ook om lef te ondernemen. Elk succesvol regiovoorbeeld kent één of meerdere boegbeelden. Deze boegbeelden zijn bestuurders met lef die soms tegen de stelsellogica ingaan, bereid zijn aan het einde van de rit autonomie in te leveren en knopen door te hakken met het langetermijnbelang voor ogen.
Tegelijkertijd vraagt deze daadkracht ook om nuance en balans. Elke bestuurder of partner in een samenwerking moet een achterban vertegenwoordigen. In samenwerkingen is niets vervelender dan op het laatste moment te worden aangesproken door de ondernemingsraad, of te worden teruggefloten door de toezichthouders. Het balanceren tussen langetermijnbelangen, die vaak rondom regionale samenwerkingsverbanden spelen, en kortetermijnbelangen, zoals druk op de bedrijfsvoering, gebeurt op een dun koord.
Samenwerkingsverbanden vragen tot slot veel van de interne zorgorganisatie. Het vraagt van personeel bereidheid om met één been in de samenwerking te staan en met de ander in de eigen organisatie. Dat is spannend en kan ongemakkelijk zijn, maar is juist door deze spanning een samenwerking die ertoe doet.
Zorgbestuurders en organisaties die ver zijn in netwerksamenwerking omarmen deze spanning en zien het niet meer als een spagaat maar als een lemniscaat. Zij accepteren dat het maken van een keuze tussen het korte- en langetermijnbelang een oplossing niet dichterbij brengt. Het vraagt om investeren in beide zijden en het verbreden van het handelingsrepetoire.
