Hoe ga je om met lastige problemen in onderwijs en zorg?

Werkklimaat

Het is al langer bekend dat een positief werkklimaat zorgt voor meer tevredenheid, motivatie en betere uitkomsten. Het onderzoek aan de hogeschool Leiden, Vu en UvA naar het werkklimaat in onderwijs en zorg focust zich op organisatiecultuur, teamfunctioneren, leiderschap en motivatie. Ook wordt gekeken naar het psychologisch contract tussen medewerkers en de organisatie: ‘zorgen ze wel goed genoeg voor elkaar’? Daar blijkt het wel eens aan te schorten.

Veiligheid

Veiligheid is altijd een belangrijk punt, maar uit veel onderzoek blijkt dat niet zozeer incidenten de veiligheidsbeleving te bepalen, maar meer het teamfunctioneren en het leiderschap. Veel problemen in deze sectoren gaan over zogenaamde ‘wicked problems’, waar geen kant-en-klaar antwoord voor is. Vaak is er domweg nog onvoldoende kennis en soms ontbreekt menskracht (bezuinigingen, werkdruk). Dan worden er fouten gemaakt, waardoor situaties kunnen escaleren. In sommige gevallen gaan mensen die het voor het zeggen hebben dan schuldigen zoeken waardoor de veiligheid voor medewerkers onder druk komt te staan. Niet zozeer door een incident, maar de manier waarop er mee wordt omgegaan. In 2000 schreef Cathy van Dyck hierover al haar proefschrift met een mooie voorplaat van de Everest: ‘putting errors to good use’.(4) Hierin legt zij uit dat daardoor ‘foutenculturen’ kunnen ontstaan waardoor mensen bang worden om ‘het goede’ te doen en alleen nog maar de regeltjes volgen (het goed doen). In bergbeklimmersland spelen precies dezelfde problemen, ook vaak met fatale gevolgen.

Onderzoek uit Ierland onder dokters en dokters in opleiding uit 2017 laat zien dat de hiërarchische organisatiecultuur in de geneeskunde foutenculturen bevordert(5). Hiërarchie, angst, boosheid en desillusie bij aankomende artsen waren de belangrijkste thema’s in het onderzoek. De serie ‘New Amsterdam’ met daarin ‘Iggy Froome’ (de kinderpsychiater) geeft waarschijnlijk geen goed beeld van de dagelijkse werkelijkheid, ook bijvoorbeeld in de Kinder- en Jeugdpsychiatrie, zo blijkt uit dit onderzoek.

Mindermachtigen (dokters in opleiding) durven seniors geen vragen te stellen uit angst belachelijk te worden gemaakt. Tegenspraak bijvoorbeeld als seniors fouten lijken te maken blijkt heel moeilijk want dat accepteren seniors niet volgens het onderzoek want fouten maken is onvergeeflijk.

Ben Tiggelaar deed dat in het NRC van 11 juni jl. nog eens dunnetjes over(6) aan de hand van guru Edmundson: zijn tweede categorie fouten die hij beschrijft ‘complex falen’ gaat over deze wicked problems, complexe problemen waar we vaak geen antwoord op hebben. Net als Cathy van Dyck beschrijven beiden dat het voorkomen van kleine fouten, waarvan we al weten dat het dan mis gaat als we daar niet goed mee omgaan door ze bijvoorbeeld onder het tapijt te schuiven, al een grote verbetering in de praktijk kan bewerkstelligen en foutenculturen te voorkomen.

Dat maakt het probleem misschien niet direct oplosbaar, maar wel beter hanteerbaar.

Fouten

Kleine fouten zijn vaak dom, halsstarrig en het gevolg van mensen die niet goed met elkaar communiceren en in paniek oplossingen aandragen zonder goed na te denken of te analyseren, het zogenaamde ‘type 1 denken’ dat Kahnemann beschrijft(7). Type 1 denken is geassocieerd met machtsverhoudingen en niet luisteren (8). Recent onderzoek van Brykman & King (2021) geeft een voorzet voor hoe je langzaam denken bij complexe problemen organiseert.

Luisteren

Bij complexe problemen kan een enkel persoon ze meestal niet oplossen. We zijn niet allemaal Einstein en bovendien had die meer tijd om na te denken dan we in onderwijs en zorg hebben. Een multidisciplinair team met verschillende inzichten en ideeën is nodig, zo laat van Dyck ook al zien. Het nieuwe onderzoek van Brykman en King gaat over het omgaan met nare gebeurtenissen en kijkt naar de weerbaarheid van het team om hiermee om te gaan en een uitweg te vinden. Dat kan alleen als er daadwerkelijk naar iedereen wordt geluisterd volgens het onderzoek. En daar gaat het in hiërarchische organisatieculturen die nauwelijks communiceren en alleen bezig zijn met hun gelijk (belangenconflicten) vaak mis, zoals we recent in de politiek ook konden beleven. Een leider die een goed communicatieklimaat neerzet, samen met duidelijke doelen kan ervoor zorgen dat teams groeien en leren van complexe uitdagingen in plaats van burn-out te raken. In het beschreven onderzoek was met name de mogelijkheid van ‘tegenspraak’ cruciaal voor het leren om te gaan met nare problemen.

Tegenspraak organiseren

Tegenspraak organiseren is met name niet fijn in crisissituaties waarbij type 1 denken overheerst. Kijk maar eens naar de huidige CDA-crisis. En tegensprekers hoeven niet altijd gelijk te hebben of te krijgen. Niemand weet alles, zoals Toon Tellegen in zijn boek ‘misschien wisten zij alles’ beschrijft. Daarnaast blijkt alle heil van leiders verwachten een illusie, zo laat onderzoek zien. Maar om foutenculturen te voorkomen moeten we wel in gesprek blijven gaan en de ander serieus nemen. Dat vinden we knap lastig,

maar, zo leert de ervaring uit de praktijk, het kan wel!

In een recente ervaring gaf de jeugdbescherming ruiterlijk toe dat er fouten waren gemaakt. Dat leidde tot een sfeer van ‘samen’ in plaats van ‘wij-zij’. En toen kwamen we ergens. Samen.