Menu

Zoek op
rubriek
Zorg&Sociaalweb
0

(Inkoop)samenwerking in het sociaal domein

(Inkoop)samenwerkingen tussen gemeenten onderling verlopen vaak moeizaam. Dat blijkt ook uit de analyse Samenwerken gaat niet vanzelf, over regionale samenwerking Wmo 2015 en jeugd (augustus 2021). (1) Waarom is dat?

30 november 2022

Dat heeft vaak met veel verschillende zaken te maken. Om maar te beginnen met de visie en beleidskant. Soms is er sprake van ‘een gebrek aan gedeelde ambities’. Wat ik zelf zie, is dat er vaak sprake is van verschillende visies, vooral op hoe de toegang tot zorg voor de burger zou moeten worden ingericht. Er zijn nu eenmaal verschillende toegangsmodellen.

Grofweg kan je stellen dat er enerzijds gemeenten zijn die zo veel mogelijk alles zelf willen doen, en aan de andere kant zijn er gemeenten die vooral veel willen uitbesteden. Daartussen en daaromheen bestaan er ook nog een aantal varianten. Het is erg lastig samenwerken als je visie op en inrichting van zorg veel afwijkt van andere gemeenten. Dit maakt ook het gezamenlijke inkopen erg lastig. Als de ene partij een tractor wil inkopen en de andere partij een bus, gaat dat immers ook niet makkelijk samen. In het sociaal domein wordt samenwerken vooral erg lastig als je niet allemaal de toegang op dezelfde manier inricht.

Het is interessant om nog eens te kijken naar al wat ouder onderzoek naar inkoopsamenwerkingen. Zo komen we bij Fredo Schotanus, bijzonder hoogleraar Publieke Inkoop voor het departement Economie aan de Universiteit Utrecht. Samen met Elisabetta Manunza is Schotanus een van de oprichters van het Utrecht University Centre for Public Procurement (UUCePP). Schotanus stelt het volgende: in de basis is inkoopsamenwerkingen op twee vlakken van toegevoegde waarde: enerzijds door het delen van kennis, anderzijds door het behalen van volumekortingen. Als je twee paar schoenen koopt, krijg je in de regel ook korting, als je daar om durft te vragen tenminste…

Dit voordeel geldt echter niet voor de inkoop van zorg. Als ik meer uren inkoop bij een zorgaanbieder, krijg ik geen korting. Dan blijft het delen van kennis, en wellicht ook de tijdsbesparingen aan de administratieve kant, over. Maar ook aan dit voordeel zitten nogal wat haken en ogen. Het is bijvoorbeeld de vraag of de afstemming over hoe en wat gezamenlijk in te kopen wel opweegt tegen de voordelen van het gezamenlijk inkopen. Daar komt dan ook nog bij dat er een verlies is aan flexibiliteit. Als je het zelf inkoopt past het veel meer op je eigen visie dan als je compromissen moet sluiten. Die compromissen moeten dan ook op alle lagen gedragen worden. Als de wethouders graag willen samenwerken, maar op beleidsniveau blijft men conflicterende visies houden, dan gaan die samenwerking vaak niet goed. Om dit te voorkomen is het goed om te bepalen wat voor (inkoop)samenwerking je aangaat. Is dat het model waarin je met z’n allen in dezelfde bus zit (dus gezamenlijk hetzelfde inkoopt)? Of is dat bijvoorbeeld het model waarbij je in konvooi achter elkaar aanrijdt (er worden gezamenlijk verschillende varianten ingekocht)? Of lift je gewoon mee? Zo zijn er nog een aantal samenwerkingstypen die Schotanus in zijn proefschrift noemt. (2)

Ook speelt vaak mee dat er sprake is van spanningen tussen de grootste (centrum)gemeente en de andere kleine gemeenten. Grotere gemeenten hebben vanuit hun grotere volumes vaak de neiging en de capaciteiten om dominant te zijn binnen samenwerkingen. De beste samenwerkingen voorzien in afspraken hierover. Zo kan je afspreken dat besluiten genomen worden met elk één stem. Dit soort afspraken over hoe en waarom je samenwerkt kan je vastleggen in een soort (partner)handvest. Dit voorkomt onenigheid en vormt een leidraad voor de samenwerking op alle niveaus.

In de uitvoering is samenwerking ook niet makkelijk. Naast politieke zijn er nu eenmaal ook persoonlijke verschillen. Het is wellicht een goed idee om de samenwerking op te zetten onder begeleiding van een professionele samenwerkingscoach. Deze coach richt de samenwerking in door middel van het doorlopen van een inrichtingsproces met alle deelnemers, waarbij de afspraken worden vastgelegd in het handvest. Daarnaast worden er sessies opgezet om te komen tot vertrouwen in elkaar en in een goede uitvoering van bijeenkomsten.

Indien nodig houdt de coach een oogje in het zeil met betrekking tot het verloop van de samenwerking. Dat kan op kwalitatieve wijze door mee te kijken en door elkaar te bevragen over hoe de samenwerking op diverse vlakken gaat, maar dat kan ook op andere manieren. Zo zijn er instrumenten ontwikkeld – onder meer door Alf Smolders (3) – die voorafgaand en gedurende de samenwerking het vertrouwen meten. Metingen met deze instrumenten geven aan of het vertrouwen in elkaar afneemt en op welke terreinen. Dit biedt mogelijkheden om bij te sturen. Uiteindelijk werkt goed samenwerken alleen als je dezelfde uitgangspunten hebt, elkaar vertrouwt, en door de samenwerking goed in te richten en bij te houden.

  1. Bron: https://i-sociaaldomein.nl/file/download/cb580255-0653-46eb-b0f0-c3d16b55683f/10.pdf

  2. Bron: https://docplayer.nl/39147581-Samenvatting-proefschrift-fredo-schotanus-horizontale-inkoopsamenwerking.html

  3. Bron: https://ketensamenwerking.blog/in-5-stappen-naar-vertrouwen-case-prorail-2021/

Reacties

Laat een reactie achter

U moet ingelogd zijn om een reactie te plaatsen.