Het ziet ernaar uit dat ook in 2016 veel gemeenten hun jeugdzorgbudgetten hebben overschreden. Gemeenten zetten daarom volop in op manieren om te sturen op de uitgaven binnen de jeugdzorg. In meer of mindere mate wordt er geëxperimenteerd om uitgaven te reduceren. De gehanteerde ‘sturingsmechanismen’ zien we voornamelijk terug in de organisatie van de inkoop, de toegang tot de jeugdzorg en de verantwoording van te leveren of geleverde zorg. Door aan deze knoppen te draaien, hopen veel gemeenten resultaten terug te zien in de eindrekening.
Experimenten
Binnen de zorginkoop wordt veel geëxperimenteerd met resultaat- of populatiefinanciering. Gemeenten zien ook kans om de kosten te drukken door het voorliggend veld bij de toegang tot de jeugdzorg te betrekken en bijvoorbeeld de samenwerking met huisartsen te intensiveren. De keuze hiervoor heeft meestal niet als primair doel om de uitgaven te reduceren. In de achterkamertjes is dit echter wel een terugkerend thema.
Gemeenten vragen zorgaanbieders verantwoording af te leggen met allerlei KPI’s (kwaliteit prestatie indicatoren). Contractmanagement speelt hierin veelal een belangrijke rol. Het is niet altijd duidelijk wat de gevraagde KPI’s nu werkelijk zeggen en dragen dan niet bij aan sturingsinformatie voor de contractmanagers.
Van fragiele basis naar solide onderbouwing
Gezien de tekorten waar gemeenten mee worden geconfronteerd, is experimenteren met sturingsmechanismen in de jeugdzorg heel begrijpelijk. Op deze wijze kunnen nieuwe initiatieven gestart worden, gericht op het verbeteren én betaalbaar houden van de jeugdzorg. Maar, vaak worden experimenten opgestart zonder dat er een solide onderbouwing voor is. Een grondige analyse ontbreekt, op basis waarvan experimenten kunnen worden opgestart.
Al in 2015 werd er door toenmalig kinderombudsman, Marc Dullaert, op gehamerd dat de jeugdzorg niet bedoeld is om in te experimenteren ('Experimenteren met kinderen onacceptabel’). Om de tekorten op de jeugdzorgbudgetten aan te pakken, of liever nog te voorkomen, is inzicht nodig in cijfers, in managementinformatie en in trends. Pas als dit werkelijk goed in beeld is – eigenlijk heel basale informatie – kunnen keuzes bewuster en zorgvuldiger worden gemaakt. Mijn pleidooi is dan ook om voordat wordt gestart met grote experimenten of het doorvoeren van wijzigingen, eerst te onderzoeken wat de stand van zaken is. Waar komen de tekorten daadwerkelijk vandaan en wat is de beste manier om de metaforische koe bij de horens te vatten?
Ondanks het feit dat gemeentelijke systemen veelal gecompliceerd zijn en ze niet of onvoldoende zijn ingericht om gedetailleerde managementinformatie te produceren, zijn er inmiddels voldoende andere mogelijkheden om toch de gewenste informatie inzichtelijk te maken. Deze logische (eerste) stap lijkt echter consequent overgeslagen te worden. Het kan anders. Een simpel, maar zeer effectief voorbeeld om toch inzicht te krijgen is het analyseren van broninformatie met behulp van door ons ontwikkelde Excel formats. Op deze wijze kan er relatief snel én gedetailleerd inzicht gecreëerd worden.
Het experimenteren met sturingsmechanismen mag en moet misschien ook wel. Maar dan wel zorgvuldig en gebaseerd op gedetailleerde informatie. In die zogenaamde proeftuinen horen kinderen wat mij betreft dan ook niet thuis. Laten we het bij schooltuintjes houden.
