Veel fusies en overnames in de zorg gaan niet vanzelf. Vaak leven er vooroordelen die onuitgesproken blijven en het proces op de achtergrond verstoren. Door bewust te zijn van die vooroordelen en deze bespreekbaar te maken, kunnen deze vooroordelen juist productief worden gemaakt.
We hebben vier veelgehoorde vooroordelen over fusies en overnames in de zorg op een rij gezet en geven onze kijk hierop.
Een veel gehoord vooroordeel, dat in theorie waar kan zijn. In de praktijk blijkt echter dat de meerwaarde van een fusie of overname vaak ligt op strategisch niveau en bij de ondersteunende afdelingen van een organisatie, en minder impact heeft op de voorkant waar de zorgverlening plaatsvindt. Op de achtergrond dus. Locaties, zorgverleners en couleur locale van de fuserende zorgaanbieders blijven meestal juist behouden, en daarmee ook de keuzevrijheid voor cliënten.
Het vooroordeel leeft dat bij een overname van een zorgaanbieder door een commerciële partij, dat ten koste gaat van de kwaliteit van zorg. Veelal wordt echter vooral voor de bedrijfsvoering en het ondernemerschap meerwaarde bereikt, zonder dat dit ten koste gaat van de zorgkwaliteit. Schaalgrootte kan juist ook helpen om bijvoorbeeld innovatie, professionaliteit en specialisatie aan te jagen, die een positief effect kunnen hebben op de zorgkwaliteit.
Zorgaanbieders die betrokken zijn bij een fusie of overname krijgen in veel gevallen te maken met de zorgspecifieke fusietoets. Deze grotendeels procedurele toets wordt vaak gezien als overbodig en vertragend. Je kunt dit instrument bij de voorbereiding van een fusie of overname echter ook goed in je voordeel gebruiken. Aan de toets ligt namelijk veel geaggregeerde kennis over fusies en overnames in de zorg ten grondslag. De toets biedt daardoor een helder overzicht van verschillende succesfactoren voor het laten slagen van een fusie of overname. Het geeft daarmee praktische handvaten voor een zorgvuldig fusie- of overnameproces.
Dit is in zekere zin waar, en dat is maar goed ook. ‘Ruzie’ hoort erbij en is onderdeel van één van de fases van het fusieproces. Zoals Tuckman beschrijft in zijn FSNP-model over teamontwikkeling, is een ‘ruziefase’ (Storming) tijdens het proces van samengaan (Forming) juist heel belangrijk en moet je deze fase niet uit de weg gaan. Door de ‘ruziefase’ ontstaat ruimte in teams van de fusieorganisatie om tot een gezamenlijk normen- en waardenkader (Norming) te komen. De ‘ruziefase’ kun je bewust productief maken om zo bij te dragen aan het goed presteren van de fusieorganisatie (Performing).
