Als het gaat over de impact van de uitdagingen in de zorg blijft een belangrijke groep onbesproken: de zorg(team)manager. Zij balanceren tussen het behalen van financiële- en kwaliteitsdoelstellingen; tussen het borgen van stabiliteit en continuïteit van zorg en het omarmen van innovaties en technologische ontwikkelingen. Hun rol is cruciaal om te werken aan een toekomstbestendige organisatie. Wat is de impact van de uitdagingen op hun werk, wat is nodig om hen te laten excelleren en wat zou dat opleveren?
De afgelopen 10-15 jaar is de span of attention van zorgmanagers– het aantal medewerkers dat zij aansturen –flink gestegen. In de VVT (1) is deze zelfs verdubbeld tot gemiddeld 60 medewerkers. In rustig vaarwater is dit aantal medewerkers voldoende aandacht geven een flinke opgave. Laat staan in de huidige context met een veelheid aan uitdagingen zoals verzuim, verloop en zwaardere cliëntzorg.
Uit drijfverenonderzoek (2) onder een paar honderd zorgmanagers blijkt dat aandacht voor de mens past bij de gemiddelde zorgmanager. En dat is uiteraard essentieel! Sven Rivki (3) zet dat ook centraal in zijn Menselijke Revolutie. Een typische ‘peoplemanager’ is hoog-sensitief en druk met de sfeer op de locatie en teams. Naast aandacht voor de mensen is voldoende aandacht voor en kennis van de bedrijfsvoering ook benodigd. In de praktijk krijgt het mensgerichte vaak de aandacht, maar blijft het stabiel organiseren van het werk, het blijven leren en verbeteren en voldoende kostenbewustzijn op de werkvloer achter. Niet onlogisch: het schaap met vijf poten is immers ook als zorgmanager een utopie.
Het risico van management met mensgerichte voorkeursdrijfveren is wel dat er wordt geleefd in de waan van de dag met weinig focus, steeds wisselende prioriteiten, en onvoldoende aandacht voor plannen, organiseren en disciplineren. (zie ook Ben Tiggelaar) (4). Dit zorgt onbedoeld voor meer werkdruk. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat zorgmedewerkers juist behoefte hebben aan rust, reinheid en regelmaat. In de praktijk sneeuwt de aandacht aan structuur en orde onder omdat de menselijke maat en harmonie eigenlijk altijd de overhand hebben. Het belang van een goede structuur wordt hierin vaak onderschat.
Naast de behoeften van zorgteams hebben zorgmanagers ook te maken met de ambities van het topmanagement. Het topmanagement is als je kijkt naar hun drijfverenprofielen, vooral toekomst- en resultaat gedreven, wat niet verwonderlijk is in een complexe omgeving. Hun logica is vaak dat als er problemen zijn, er iets nieuws gedaan moet worden. Dit leidt in de praktijk tot een veelheid aan nieuwe plannen, programma’s en projecten waar zorgmanagers vanuit hun rol tussen het strategische en operationeel niveau ook vol in betrokken worden. Zorgmanagers zitten ‘stuck in de middle’.
Zorgmanagers laten excelleren begint met naar deze groep te kijken vanuit de gedachte: goed management verdient zichzelf terug. Primair wordt nog vaak geredeneerd vanuit wat zij kosten (5) en niet wat zij voor de organisatie kunnen opleveren. Een goede manager die in staat is om in rust en goede sfeer met de teams de zorg te leveren en in staat is om het verzuim en verloop (6) omlaag te krijgen, heeft zijn eigen salaris snel meer dan terugverdiend. Dit vraagt bij veel organisaties om een blik op de huidige span of attention. Deze verkleinen is een spannende keuze, zeker in tijden waar elke dubbeltje wordt omgedraaid.Het vraagt ook om een ander blik op de bekende ontwikkelgerichte leiderschapstrainingen. Wat nodig is in de zorg is niet nog meer ‘ontwikkelen’, maar de verzorging en verpleging ondersteunen bij de dagelijkse problematiek, zodat zij hun werk goed kunnen doen. Leer de zorgmanagers, die dat niet van nature doen, om de basisprocessen op orde te brengen, duidelijk te maken wie wat doet en heldere structuurafspraken te maken binnen en tussen de teams.
Een hoge mate van voorspelbaarheid zorgt voor rust, vermindert de werkdruk en biedt meer tijd voor sfeer en aandacht. Medewerkers regie en verantwoordelijkheid geven over hun werk kan overeind blijven staan, maar binnen een rustgevende structuur (7) levert dat meer op. Dit zal voor veel managers saai klinken, maar als bovenstaande ontbreekt ontstaat een cultuur van ‘aannames en niet kloppende verwachtingen’ die veel onrust op de werkvloer brengt.
De zorgmanager laten excelleren vraagt ook een andere opstelling van het topmanagement. Vaak toekomstgericht met grote plannen om te werken aan goede en betaalbare zorg voor cliënten, het liefst onderscheidend en uitblinkend als prettige werkgever. Zorg dat deze ambities in lijn zijn met wat de organisatie aan kan en dat in beeld is wat zorgmanagers nodig hebben om zich optimaal te kunnen focussen op het goed functioneren van hun teams. Belast hen pas met vernieuwingen als de sturing op het primair proces op orde is, blijkend uit een goede werksfeer en productiviteit. En ook dan kies!
Naast het topmanagement kunnen ook de ondersteunende diensten deze positie aangenamer maken. Formeer integrale adviesteams rondom de zorgmanager. Een vast team met kundige professionals vanuit verschillende ondersteunende afdelingen. Een team dat volledig op de hoogte is van het wel en wee op de locatie en/of binnen de teams en vanuit diverse aspecten van de bedrijfsvoering de zorgmanager (on)gevraagd integraal adviseert en voorziet van passende (cijfermatige) inzichten. Dat biedt meerwaarde en een vast ondersteunend team is tevens prettig voor een nieuwe zorgmanager.
Over zorgmedewerkers wordt gezegd dat als zij goed en met plezier kunnen werken dit de cliëntzorg ten goede komt. Hetzelfde uitgangspunt geldt wat ons betreft voor de zorgmanager. Denk na wat voor de zorgmanagers in de eigen organisatie nodig is om hen te laten excelleren. Als zij dat doen, komt dat medewerkers, cliënten en organisatie ten goede. Investeer meer in leiderschapstrainingen die handvatten geven om de basis op orde te brengen in plaats van op nog meer ontwikkelen. ‘Stuck uit de middle’ halen is enorm lastig.
Dalende overhead zet zorg extra onder druk
https://www.linkedin.com/posts/caredrives_drijfveren-zorg-werkplezier-activity-7047099262161092608-k_AW/?utm_source=share&utm_medium=member_desktop
De toekomst van leiderschap
https://www.mckinsey.com/quarterly/the-five-fifty/five-fifty-rethinking-the-role-of-the-middle-manager
https://www.skipr.nl/nieuws/leidinggevende-is-vaak-oorzaak-voor-uitstroom-zorgpersoneel/
https://www.waardigheidentrots.nl/tools/zo-zorgt-goed-leiderschap-voor-kwaliteit-en-werkplezier
