Er zijn verschillende prangende vraagstukken over de bedrijfsvoering van zorgorganisatie in de langdurige zorg waar niemand een pasklaar antwoord op heeft. Tegelijkertijd is er veel kennis te delen: waardevolle initiatieven, ervaringen, ideeën en visies die inspireren en richting kunnen geven. In een vierluik delen onderzoekers Dr. Martin Kartomo en Simon Heesbeen hun bevindingen uit gesprekken met dertien raden van bestuur en directeuren bedrijfsvoering. Elk vraagstuk is besproken aan de hand van een prikkelende stelling. In dit artikel staat centraal: “Procesgeorganiseerde ondersteuning levert meer toegevoegde waarde op voor de interne klant dan de conventionele kolomgeorganiseerde bedrijfsvoering.”
“We zijn op papier één organisatie, maar in de praktijk merk je dat HR, Finance en IT hun eigen tempo en taal hebben.” Taco Sijbrandij, directeur bedrijfsvoering Odion
De kritische bevinding van de raden van bestuur en directeuren bedrijfsvoering is dat ondersteunende diensten als gescheiden eenheden blijven opereren, terwijl zorgvragen steeds complexer worden. Procesgericht organiseren vraagt dat ondersteunende diensten hun werk inrichten rondom de medewerkersreis, en niet langer uitsluitend vanuit hun eigen vakgebied.
Het besef groeit dat de klassieke kolomorganisatie waarin ondersteunende diensten als gescheiden eenheden opereren haar grenzen bereikt. Zeker in een tijd waarin zorgvragen complexer worden.
Silo-denken overheerst bij HR, Finance, ICT en andere ondersteunende diensten: ze werken vaak langs elkaar heen met hun eigen systemen, prioriteiten en jargon. Dit leidt tot frictie in de samenwerking, waardoor kansen verloren gaan om daadwerkelijk waarde toe te voegen aan de zorgpraktijk.
"Je moet durven loslaten wat ‘van jou’ is, om samen iets beters te bouwen." Joris de Jong, bestuurder Liemerije
De intentie om integraal te werken is nadrukkelijk aanwezig binnen de zorgorganisaties van onze gesprekspartners. Systemen en structuren blijken daar echter (nog) niet op te zijn ingericht. Bovendien kent elke kolom zijn eigen eigenaar en is er geen proceseigenaar rondom de medewerkersreis. Procesgericht werken is meer dan een aantal nieuwe formats of overleggen: het vereist structuur, leiderschap en vooral het loslaten van het denken in afdelingsgrenzen.
“De zorg wordt steeds complexer, dat vraagt ook van ondersteunende diensten dat ze meebewegen in ketens, niet in hokjes." Ron Axt, RvB Groenhuysen
De cliënt stelt andere eisen waardoor de zorgmedewerker te maken krijgt met veranderende verwachtingen. Zowel cliënt als medewerker heeft te maken met technologie die hun directe leef- en werkprocessen optimaliseert. In die dynamiek is een starre kolomorganisatie van ondersteunende diensten niet langer toekomstbestendig. Het primaire zorgproces en de zorgmedewerker vragen om organisaties die flexibel meebewegen, informatie snel delen en verantwoordelijkheid nemen over de klassieke kolomgrenzen heen. Procesgericht organiseren is een noodzakelijke evolutie.
Binnen de organisaties van onze gesprekspartners zijn de ICT-systemen ingericht om de individuele ondersteunende kolommen te faciliteren en niet het proces van de medewerkersreis. Het ontsluiten van data ten behoeve van informatie-uitwisseling en samenwerking verloopt stroef. Een ‘enterprise’-systeem voor de gehele zorgorganisatie ontbreekt: er bestaan aparte ICT-systemen voor de zorg, voor HR, voor financiën, voor facilitair, voor inkoop, enzovoorts. Het vergt veel capaciteit, financiële middelen en externe ondersteuning om integrale informatie-uitwisseling mogelijk te maken.
Tegelijkertijd bieden technologische ontwikkelingen ook potentie. Denk aan geautomatiseerde bestelsystemen en medicatiedispensers, die het werk van medewerkers verlichten en van meerwaarde zijn voor cliënten. Of aan softwarerobots die administratieve taken van zorgmedewerkers kunnen overnemen door handelingen vooraf te programmeren. Veelal georganiseerd binnen een kolom, maar toch. En er zijn ook Agentic AI-mogelijkheden die ‘redeneren’ vanuit het proces (niet vanuit ICT) en in grote mate uitzonderingen in het proces leren op te lossen.
“Onze systemen volgen de afdelingen, maar dat is precies het probleem.” Taco Sijbrandij directeur bedrijfsvoering Odion
Sommige organisaties zetten stappen in procesgericht werken. Bijvoorbeeld door multidisciplinaire teams te vormen rond urgente thema’s als capaciteitsplanning, duurzame inzetbaarheid en instroom. De eerste resultaten zijn positief. Dit laat zien dat het anders kan én dat het loont.
Een ander krachtig voorbeeld is het gebruik van een rolling forecast, waarbij delen van het budget worden losgekoppeld van het primaire proces en gekoppeld aan thema's. Hierdoor ontstaat meer handelingsruimte voor ondersteunende diensten om echt waarde toe te voegen. Waar het lukt om HR, Finance en IT aan één tafel te laten plaatsnemen, komt een integraal proces tot stand. Dan ontstaat synergie en wordt het pas echt krachtig.
Procesgericht organiseren vraagt moed. Moed om eigenaarschap anders te organiseren en om verantwoordelijkheden te delen. Moed om voorbij het klassieke remmingsjargon te komen bij elk initiatief van aanstaande verbetering of verandering. En vooral: moed om de eigen positie ter discussie te stellen in dienst van het grotere geheel.
“Sinds we multidisciplinaire teams hebben ingericht rond thema’s, zien we sneller resultaat.” Jessica Heuperman, RvB Pergamijn
De kolomorganisatie is overzichtelijk, maar feitelijk gebaseerd op controle. Procesgericht organiseren vereist vertrouwen. Vertrouwen dat mensen werkzaam bij de ondersteunende diensten en niet per se de afzonderlijke kolommen samen het juiste doen voor de zorgcollega’s en voor de cliënt.
Dat vraagt ook om andere vormen van verantwoording. Niet alleen achteraf verklaren waarom iets niet gelukt is, maar vooruitkijken om samen aan oplossingen te werken en de complexiteit te ontrafelen.
Het gaat om het creëren van multidisciplinaire teams, thematische clusters en ketenverantwoordelijkheid.
“We zijn goed in verklaren. We moeten goed zijn in organiseren.” Erik van der Veer, directeur bedrijfsvoering Zorgroep Elde Maasduinen
Deel successen en falen als organisatie en niet op de afzonderlijke eilanden. Procesgericht organiseren is ook een cultuurverandering. Die ontstaat niet door beleid, maar door ervaringen op te doen. Procesgerichte ondersteuning is geen doel op zich, maar een middel om betere zorg te leveren en interne klanten écht te helpen. Niet langer ieder zijn eigen kolom, maar samen werken aan gedeelde processen. Dat vraagt lef, leiderschap en een praktische, mensgerichte aanpak. De winst in het werkplezier voor de zorgmedewerker lijkt het meer dan waard te zijn.
Aan de inhoud van dit artikel hebben bijgedragen: Erik van der Veer (Zorggroep Elde Maasduinen), Jessica Heuperman (Pergamijn), Jeroen Lambriks (Amstelring), Joris de Jong (Liemerije), Taco Sijbrandij (Odion) en Ron Axt (Groenhuysen).
