De Top600 bestaat 11 jaar en is bij uitstek de belichaming van de toenemende aandacht voor de verbinding op het snijvlak van veiligheid, zorg en sociaal domein. (1) Een goede reden om de aanpak onder een bestuurskundige loep te nemen.
De Top600-aanpak wordt uitgevoerd door het Actiecentrum Veiligheid en Zorg (AcVZ). De kern van de aanpak richt zich op regievoering binnen een integrale persoonsgerichte aanpak. De inzet van regisseurs sluit aan bij een empirische stroming in de bestuurskunde, waarbij niet zozeer (het managen van) de samenwerking op grond van een gezamenlijke doelstelling centraal staat, maar het zoeken en verbinden van partners die vanuit hun eigen belang op onderdelen tegelijk kunnen bijdragen aan de eigen doelbereiking en die van de ander.
Een breed netwerk van meer dan 40 organisaties heeft zich verbonden aan de aanpak, waarvan veertien kernpartners, zoals de Gemeente Amsterdam, de politie, het Openbaar Ministerie (OM), Reclassering Nederland (RN), Jeugdbescherming Regio Amsterdam (JBRA) en de William Schrikker Stichting (WSS). De Top600-aanpak is continu in ontwikkeling en in 2015 uitgebreid met de Top400. Deze lijst heeft betrekking op jongeren en jongvolwassenen (12-24 jaar) die politiecontacten hebben en bij wie risicofactoren aanwezig zijn voor doorgroei in criminaliteit. Verder zijn in 2019 de instroomcriteria van de Top600 verbreed met drugs en geweldsdelicten (DG).
De werkwijzen en de ervaringen van de regisseurs die binnen de Top600 actief zijn, sluiten nauw aan bij de geschetste kennis uit de bestuurskunde. Bij meerdere regisseurs is er sprake van een behoorlijke aanleg om te opereren binnen dynamische netwerken om complexe problemen stapje voor stapje aan te pakken. Hun aanpak is voor een belangrijk deel gebaseerd op hun persoonlijke ervaring, praktische kennis en opgebouwde intuïtie (tacit knowledge). Deze benadering wordt mede ondersteund door de op de wetenschappelijke literatuur aansluitende methode van werken (basisdossier, plan van aanpak, uitvoerdersoverleggen en expertmeetings) en opleidings- en professionaliseringsinitiatieven van het AcVZ.
De centrale vraag van het onderzoek is: hoe geven regisseurs binnen de Top600/400-aanpak invulling aan regie op het snijvlak van veiligheid en zorg? Het onderzoek is kwalitatief van aard. Op semigestructureerde wijze zijn er met twaalf regisseurs diepte-interviews gehouden om hun persoonlijke ervaringen over de praktijk van regievoeren boven tafel te halen. De gesprekken waren gericht op het reconstrueren van hun verhaal over hoe casussen waren verlopen, het stimuleren van ‘storytelling’ en ‘eliciting stories’ (het ontlokken van persoonlijke verhalen en anekdotes). (2) Er is doorgevraagd op basis van verschillende thema’s en elementen uit de wetenschappelijke literatuur over regie. Tijdens de interviews is er ingezoomd op twee verschillende casussen, waarbij er enerzijds sprake is van uitstroom van de persoon uit de Top600 (omdat er niet meer aan de criteria wordt voldaan), en anderzijds sprake is van een casus die nog in de caseload zit. Daarnaast is er met twee regisseurs ‘meegelopen’ in casussen waar regie over werd gevoerd. Het doel hiervan was een beeld te krijgen van de onderlinge samenwerking met de interventieplegers en de complexiteit van de casuïstiek. De onderzoeker heeft met de desbetreffende regisseurs extra interviews gehouden over een specifieke casus, waar regie over werd gevoerd, periodiek telefonisch overleg gevoerd, geobserveerd tijdens overleggen, interviews gevoerd met samenwerkingspartners en inzage gekregen in de dossiers.
De achterliggende sturingsfilosofie van regievoeren is dat mensen en organisaties handelen vanuit belangen. Volgens Hans Licht is de rol van de regisseur om processen zo te beïnvloeden dat mensen belang krijgen bij de gezamenlijke opgave. (3) Regievoeren draait dan om energie creëren in de samenwerking. De benadering van Licht sluit aan op het werk van Bosselaar & Bannink. (4) Zij stellen dat regisseurs samenwerkingen instappen vanuit de eigen professionele doelstelling en de eigen analyse van de gezamenlijke opgave. Dit proces kan volgens hen opgedeeld worden in de volgende stappen:
de eigen positie en oplossingsrichting bepalen voor de aan te pakken ‘casus’ (visie);
de kennis en het belang van de potentiële partners onderzoeken;
een gezamenlijk concreet plan maken, voortbouwend op zowel de eigen kennis- en belangenpositie als de kennis van de partners, en binnen de wet- en regelgeving die op de betrokkenen en hun organisaties van toepassing is;
de eigen operationele capaciteit (expertise, middelen) onderzoeken en inzetbaar maken;
het plan uitvoeren, monitoren en zo nodig bijstellen.
Uit het onderzoek komt naar voren dat de bepaling van de eigen visie op de thematiek op het snijvlak van veiligheid, zorg en sociaal domein een belangrijke rol speelt in het strategisch handelen van de regisseurs. Kenmerkend is dat een deel van de regisseurs zich in zijn aanpak meer richt op de eigen vertrouwens- en regierol ten opzichte van de betreffende personen in regie, en dat een deel van hen dit vooral focust op de regie- en vertrouwensrol richting de andere betrokken professionals en hun organisaties. We onderscheiden op basis van deze uitkomsten twee regiestijlen:
regisseurs die zich vooral focussen op de afstemming met partners van de doelen en op de belangen en middelen in individuele casussen (de casusgerichte regisseur);
regisseurs die zich met name op de afstemming richten op het niveau van de samenwerkende organisaties (de netwerkgerichte regisseur).
Het opstellen en gezamenlijk beoordelen en vaststellen van een plan van aanpak komt ook overeen met de stappen die ook uit de literatuur gedestilleerd kunnen worden. Hoe zij exact te werk gaan bij het opstellen en (vooral) het uitvoeren van het plan van aanpak, lijkt veel te maken te hebben met de persoonlijke aanpak, ervaring, kennis en aanleg van de betrokken regisseurs. Dat zij er op hun eigen wijze uitkomen, heeft mogelijk te maken met de selectie van de regisseurs door het AcVZ. Dat wil zeggen dat de regisseurs vanwege reeds bewezen en erkende aanleg voor of ervaring met dit type regievoering zijn uitgekozen.
De geïnterviewde regisseurs hebben in het onderzoek ook een competentiescan voorgelegd gekregen. Met als doel: het schetsen van een indicatief beeld van de competenties die ze inzetten in het proces van regievoeren (zoals netwerken, aanpassingsvermogen, probleemanalyse et cetera). Het zal niet verbazen dat de competenties die passen bij de rollen van regisseurs (verbinden, communiceren, ondernemen en afstemmen) over het algemeen aanwezig zijn bij de onderzochte regisseurs. Opvallend is dat de groep haar competentie ‘oordeelsvorming’ als hoogste beoordeelt en de competentie ‘onderhandelen’ het laagst. De hoge score op oordeelsvorming wijst erop dat regisseurs ‘goed voorbereid’ de samenwerking met partners aan (kunnen) gaan. De kritische reflectie op ‘onderhandelen’ kan te maken hebben met de onderzoeksbevinding dat de regisseurs de complexiteit van de (problematiek van de) doelgroep herkennen en het realisme dat nodig is door het behalen van ‘small wins’.
Concluderend laat het onderzoek zien dat de succesfactoren voor regievoeren op twee vlakken liggen. Enerzijds gaat het om de persoonlijke ervaring, praktische kennis en intuïtie van de regisseur zelf. Anderzijds is een belangrijke succesfactor de ondersteuning vanuit het AcVZ op het gebied van intervisie, professionalisering en informatie binnen het netwerk. Regievoeren op het snijvlak van veiligheid, zorg en sociaal domein vergt een lange adem en een breed draagvlak en doorlopende aandacht is vereist; zowel op casusniveau als op programma- en bestuurlijk niveau. Uit het onderzoek komt ook naar voren dat er vanuit de doelgroep sprake is van wantrouwen in de Top600 en de betrokken organisaties en instellingen. Dit sluit aan op eerder onderzoek van De Koning. (5) De verbinding tussen veiligheid, zorg en sociaal domein kan het risico met zich meebrengen dat er voor een persoon in regie een diffuus beeld kan ontstaan over de rol van de regisseur. Regisseurs (en andere professionals) representeren de betrokken instellingen en vervullen daarom een essentiële brugfunctie om het vertrouwen in de betrokken instellingen te herstellen en te doen groeien. Het instrument dat zij daarvoor inzetten is zichzelf. Door vertrouwen op te bouwen in de professional, kan het vertrouwen in instellingen groeien.
Regisseurs binnen de Top600/400 zijn continu aan het leren en hun professionaliteit aan het ontwikkelen. Bij de invulling van regie lopen zij soms tegen bureaucratische drempels aan of krijgen ze te maken met verschillende belangen bij de betrokken instellingen. Uit ander onderzoek (6) weten we dat dit veelal onvermijdelijk is en dat het omgaan met botsende belangen de grootste uitdaging is van dit type netwerkers, en dus vanzelfsprekend ook voor de regisseurs. De vraag is derhalve niet per se hoe deze organisatorische realiteit te veranderen, maar vooral om gezamenlijk te begrijpen waarom er soms verschillen zijn en wegen te zoeken om hiermee om te gaan. Teneinde de voor het moment maximale effectiviteit van de regievoering te bereiken. In de elf jaar ontwikkeling van regievoering is al het nodige bereikt, maar de aanpak is nog (lang) niet uitontwikkeld.
Dit artikel is gebaseerd op het rapport: Achbab, S., Bosselaar, H., & van Steden, R. (2022). Regievoeren op het snijvlak van veiligheid, zorg en sociaal domein. Vrije Universiteit.
De Top600 is een persoonsgebonden integrale aanpak van de ongeveer 600 meest actieve plegers van delicten als overvallen, straatroven, woninginbraken, zware mishandeling en drugscriminaliteit. Bron: Gemeente Amsterdam.
Gabriel, Y. (2000). Storytelling in organizations: Facts, fictions, and fantasies: Facts, fictions, and fantasies. OUP Oxford; Czarniawska, B. (2004). Narratives in social science research. Sage.
Licht, H. (2013). Regievoeren zonder macht. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.
Bosselaar, H., & Bannink, D. (2020). De moderne activeringsprofessional blijkt een Dinges, maar wat is dat. Met andere ogen. Onderzoekers over 5 jaar, 139-156.
De Koning, A. (2017). ‘Handled with care’: Diffuse policing and the production of inequality in Amsterdam. Ethnography, 18(4), 535-555.
Klijn, E. H., & Koppenjan, J.F.M. (2016). Governance networks in the public sector. Routledge; Bannink, D., & Trommel, W. (2019). Intelligent modes of imperfect governance. Policy and Society, 38(2), 198-217; Termeer, C. J., & Dewulf, A. (2019). A small wins framework to overcome the evaluation paradox of governing wicked problems. Policy and Society, 38(2), 298-314; Bosselaar, H., & Bannink, D. (2020). De moderne activeringsprofessional blijkt een Dinges, maar wat is dat. Met andere ogen. Onderzoekers over 5 jaar Participatiewet, 139-156.
