In recente rapporten over de jeugdzorg is een onthutsend beeld geschetst van de stand van zaken. Lange wachtlijsten voor zorg- en ondersteuning aan kinderen, jongeren en gezinnen blijken in de kern terug te voeren op structurele fricties in het jeugdstelsel (1) (2). De complexiteit van de problematiek is zeker groot als ook nog verdringingseffecten bij een beroep op deze zorg opdoemen. Met de voorgenomen bezuinigingen wordt de prioritering heikel: kinderen en jongeren met dyslexie die als zorgprobleem worden geadresseerd versus jongeren met gedragsproblemen (3) (4).
De eerste oplossingsrichting was een Commissie van Wijzen die uitspraken deed over de budgettaire krapte voor de regiehouder (gemeenten) (5). Fundamenteler en de focus van dit artikel is de strategische koers die in de hervormingsagenda van de VNG voor de jeugdzorg terugkomt (6). In deze agenda neemt regionale samenwerking tussen organisaties een centrale plaats in. De Norm voor Opdrachtgeverschap (NvO) tracht daarbij met een routekaart een kader aan te geven die deze samenwerking kan faciliteren (7). In veel regio’s in Nederland zijn de regiovisies in 2021 uitgemond in transformatieprojecten om de nieuwe samenwerking vorm te geven. De beoogde regionale samenwerking betreft een strategische vernieuwing van de jeugdzorg die een grote gelijkenis vertoont met een andere decentralisatie: de Wmo (2007 en 2015). De voorliggende kernvraag bestaat eruit: op welke wijze zou de samenwerking tussen organisaties in de jeugdzorg op regionaal niveau qua performance effectiever kunnen zijn?
In dit artikel komen vanuit de optiek van strategisch management enkele bevindingen aan orde die op basis van eerder onderzoek naar samenwerking tussen organisaties in de non-profit sector ook voor deze hervormingsagenda relevant zijn (8). Zowel voor de opdrachtgevende partijen – de gemeenten als regiehouder – als voor de opdrachtnemende partijen – de contractpartners bij de specialistische inkoop – berust een gezamenlijke verantwoordelijkheid om de strategische vernieuwing inhoud te geven.
Voor de regionale samenwerking tussen organisaties in de jeugdzorg geef ik de volgende drie kanttekeningen en suggesties voor verbeteringen:
Aan de hand van een ontwikkeld onderzoeksraamwerk voor externe samenwerking tussen organisaties – hier interorganisationele samenwerking (IOS) – is de procesdimensie van inzichtelijk gemaakt (9). Zie hiervoor Figuur 1.: organisationele factoren beïnvloeden de fasen van de procesgang (A) van de samenwerking. Deze procesgang (B) beïnvloedt vervolgens de resultaten van de samenwerking en daarmee de performance.
De procesgang van de samenwerking tussen organisaties maakt de stappen in de tijd inzichtelijk die met de samenwerking wordt beoogd. Vele factoren kunnen een positieve of negatieve invloed hebben op deze stappen, zo ook het organisatie leren (10). Met de factor organisatie leren komt in brede zin een verandering van de kennisstructuren tot uiting, waaronder de perceptie van de professionals ten aanzien van de leertypen. In de praktijk blijkt dat vooral een overeenkomstige – synchrone - ontwikkeling van de leerervaringen voor kennis, werkwijze en motivatie kan bijdragen aan de voortgang van de procesgang van de samenwerking. Anders gezegd: een transformatieproject met vooral een focus op de ontwikkeling van kennis, werkwijze (o.a. procedures) en onvoldoende oog voor de ontwikkeling van de motivatie van de professionals, is gedoemd te mislukken. Zo zou bijvoorbeeld een lijst van leerpunten aangelegd kunnen worden waarover bij de professionals consensus bestaat bij de uitvoering van een arrangement. Dat het organisatie leren in de transformatieprojecten een rol speelt wordt inmiddels in meer of mindere mate onderkend. Echter, de vormgeving van het organisatie leren aan de hand van casestudies door professionals door intervisie op de ontwikkeling van arrangementen zou een volgende verdiepingsslag kunnen zijn. Het uiteindelijke doel is een procesbeschrijving voor een zorgvraag waarbij alle partners hun inbreng van elkaar kennen en deze kunnen realiseren.
Als ik mij beperk tot nog een andere factor dan vormt de factor organisatie portfolio bij de zorg- en welzijnsinstellingen – hier de gecontracteerde partijen via de inkoop – een onderwerp dat eveneens aandacht vergt. Een aanvullende portfolio van activiteiten blijkt een beter perspectief te bieden dan een overlappende portfolio van activiteiten gezien de kans op een grotere coördinatietaak bij laatstgenoemde. Een vraagstuk het overdenken waard voor toekomstige aanbestedingen.
Bij de performance van de samenwerking gaat het om een vergelijking van de resultaten van het project met de beoogde doelstellingen, die daarvoor als normstelling fungeren. Indachtig The proof of the pudding is in the eating, geldt dit evenzo voor de Norm voor Opdrachtgeverschap en daarmee voor de regiovisies op de jeugdhulp. Als leemte in de huidige planvorming komt een helder normenkader voor de zorgprofessionals naar voren. Om de specialistische jeugdzorg een nieuw kader te geven is een precisering van de gemeenschappelijke doelstellingen van de partners cruciaal. Zo zou de bekende SMART geformuleerde doelstellingen voor de operationalisering van projecten uitkomst kunnen bieden (11). Bijvoorbeeld een kwantitatieve daling van het aantal uithuisplaatsingen in een regio gedurende de aanbestedingsperiode (12). Dat partners als doelstelling voor de samenwerking elkaar steeds beter willen informeren is uiteraard van groot belang voor een aanloopfase van de samenwerking. De transformatieprojecten vergen een verdere verdiepingsslag en zouden dan van divergeren naar convergeren moeten gaan qua normenkader voor de gemeenschappelijke doelstellingen (13), (14).
Uit onderzoek komt naar voren dat bij de formulering van de doelstelling de focus op de cliënt – hier jongere en het gezin – kan bijdragen aan een positieve invloed op de performance (15). Deze suggestie is ook in lijn met het SER advies dat de jeugdige en zijn of haar ouders in staat worden gesteld om echt mee te praten (16). Deze focus op de cliënt klinkt triviaal maar blijkt in de praktijk lastig te organiseren. Vooral door in een pril stadium van de samenwerking al bij de zorgvragers te sonderen over hun wensen, voorkeuren en verwachtingen, ontstaat richting voor de uitvoering van het project.
Voor het traject van regionale samenwerking tussen de partners bepleit ik niet alleen benutting van inzichten uit kwalitatief onderzoek maar ook een vervolgstap: kwantitatief onderzoek middels proces mining. Data verzameling en monitoring van de cases kan belangrijke nieuwe inzichten opleveren. Is het bijvoorbeeld zo dat door lokaal aanbod aan vraagpreventie uit te breiden de doorverwijzing naar de regio kan afnemen? Op welke wijze ziet een optimale werkwijze voor een arrangement op regionaal niveau eruit? De Pareto 80/20 regel volgend – 80% van de middelen komen terug bij 20% van de cases – verdient het aanbeveling om deze complexe specialistische zorg op regionaal niveau qua proces in beeld te krijgen – van de intake tot en met de afschaling van een arrangement. Welke issues zijn voor deze complexe samenwerking tussen de partners aanwezig? Welke actoren - zoals Jongerenloket, Vraagwijzer, wijkgericht team per gemeente - dienen met name in welke fasen van de zorgverlening betrokken te worden? Welke overdrachtsmomenten tussen de actoren zijn hier van belang? Welke eisen gelden er voor borging van de informatie voor de dossiervorming? Wat zijn in dit verband de kenmerken van de cases met een korte doorloop- of overdrachtstijd? Welk samenspel tussen de actoren heeft hier vooral aan bijgedragen? De circa 40 regio’s in Nederland zouden bij de datamonitoring en analyse van de cases gezamenlijk kunnen opereren om het procesmanagement op orde te krijgen. Voor de aanbesteding richting de zorgaanbieders is dit voor de gemeenten als opdrachtgevende partij essentieel.
Deze blog is geschreven op persoonlijke titel.
Jeugdzorg: van systemen naar mensen, Sociaal-Economische Raad, nr. 5 - mei 2021
Kwetsbare kinderen onvoldoende beschermd, Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd, 8 november 2019
Het groeiend jeugdzorggebruik, Duiding en aanpak, Nederlands Jeugdinstituut, 2019, blz. 4
Omzien naar elkaar, vooruitkijken naar de toekomst, Coalitieakkoord 2021-2025, Bureau woordvoering kabinetsformatie, 15 december 2021, blz. 34
Jeugdzorg: een onderwerp van aanhoudende zorg, Uitspraak en advies van de arbitragecommissie, 18 mei 2021
Hervormingsagenda Jeugd 2022-2028, https://i-sociaaldomein.nl
Routekaart Norm voor Opdrachtgeverschap, Vereniging Nederlandse Gemeenten, 24 november 2020
Bot, R.N.M. 2020. Naar een conceptueel integratief proces framework van de performance van interorganisationele samenwerking, Erasmus Universiteit Rotterdam, https://repub.eur.nl/pub/124063
Zie 8, blz. 18
Child, J., Faulkner, D. & Tallman, S.B. 2005. Cooperative Strategy. Managing Alliances, Networks, and Joint Ventures. Oxford (UK): Oxford University Press, blz. 290
SMART-doelstellingen: Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Acceptabel, Tijdgebonden, https://managementmodellen.nl
Betere zorg voor kinderen, jongeren en gezinnen in de meest kwetsbare omstandigheden en/of met de meest complexe problemen, Nederlands Jeugdinstituut, 21 oktober 2020, blz. 5
Eindrapportage transformatieprojecten in de regio, Jeugdhulp Rijnmond, 20 december 2021
Eigenwijs transformeren, Verwey-Jonker Instituut en het Institute of Management Research Radboud University Nijmegen, maart 2021, blz. 10
Zie 8, blz. 358
Zie 1, blz. 11
