35% tot 55% van de gemeentelijke begroting wordt besteed aan het brede sociaal domein. Het overgrote deel (ongeveer 70% tot 75%) bevat programmakosten en wordt besteed aan zorgaanbieders. Maar hoe vergroot u de opbrengsten van deze middelen? Steeds meer gemeenten hebben moeite om grip te houden op deze uitgaven. Daar waar de ene gemeente zich genoodzaakt voelt om te bezuinigen op sociaal werk (oftewel voorliggende voorzieningen) ziet de andere gemeenten deze diensten juist als investering.
Auteurs: Wouter Poels en Marijke Synhaeve
Tot ver terug in onze geschiedenis bieden broederschappen, verenigingen en fondsen een helpende hand aan de kwetsbare inwoners van de samenleving. Vanaf het eind van de negentiende eeuw is de sociale ondersteuning sterk geprofessionaliseerd en in de twintigste eeuw wordt dit ondergebracht in verschillende sociale wetten. Hoewel de geest van de oeroude ondersteunende activiteiten niet is veranderd ligt de eerste verantwoordelijkheid voor de uitvoering van deze sociale wetten bij lokale overheden.
Daar waar vóór de decentralisaties de gemeentelijke subsidie als aanvulling gold om de activiteiten mogelijk te maken (denk aan: welzijnswerk, maatschappelijk werk, ondersteuning vrijwilligers et cetera), worden deze diensten steeds vaker geïnitieerd door gemeenten en via openbare aanbestedingsprocedures gecontracteerd. Hierbij wordt het traditionele sociaal werk in de uitvoering steeds frequenter ingezet ter voorkoming en verlaging van de relatief dure Jeugdwet- en Wmo-maatwerkvoorzieningen. Door voorliggende voorzieningen goed in te richten kunnen inwoners niet alleen beter worden geholpen: ook transitiedoelen met bijbehorende besparingen worden gerealiseerd, zo is de gedachte. Deze ontwikkeling vraagt wat ons betreft om een zakelijkere basishouding.
Gemeenten hebben jarenlange ervaring met het verstrekken van subsidies. Een groot deel van deze subsidies dient een lastig te definiëren maatschappelijk doel waardoor gerichte sturing niet zo voor de hand ligt. Nu de budgetten in het sociaal domein onder druk staan en gemeenten sociaal werk zien als manier om zorgkosten te reduceren verandert dat. Toch zien we dat veel gemeenten worstelen om voorliggende voorzieningen echt als integraal onderdeel van de zorg te positioneren en grip en inzicht te houden in de voortgang hiervan. Het lukt vaak niet om met aanbieders vooraf goede afspraken te maken over de prestaties waardoor verantwoording van de bestede middelen het enige is dat overblijft. Onze hoofdboodschap is dan ook om weg te blijven van de vrijblijvendheid maar te werken aan gedeelde doelen en concrete resultaatafspraken waarvan vooraf bekend is hoe deze gemonitord en geëvalueerd worden. Dit zakelijke partnerschap gaat uit van een zekere mate van gelijkwaardigheid waarin je gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt voor een opgave en elkaar aanspreekt daar waar dat nodig is. Onderstaand beschrijven wij enkele maatregelen die volgens ons bijdragen aan het realiseren van dit zakelijk partnerschap:
Selecteer een beperkt aantal aanbieders waarmee wordt gebouwd aan een partnerschap. Partnerschap gaat uit van wederkerigheid en is tijdsintensief, dus het kan maar met een select aantal beoogde partners worden uitgebouwd.
Bouw met deze partners aan een gedeeld (maatschappelijk) doel (bijvoorbeeld: meer inwoners ontvangen persoonsgerichte ondersteuning). Vertaal het doel naar te realiseren outcome (bijvoorbeeld: in de regio weten organisaties op het snijvlak van zorg en onderwijs goed te vinden) en ‘output’ (bijvoorbeeld: evidence-based training van een jeugdige wordt door een specialistische instelling aangeboden op school). Maak afspraken in dit kader concreet en meetbaar. Dat betekent ook dat op elk van die niveaus meetbare indicatoren worden benoemd en geconcretiseerd wordt wat door wie wordt gemeten.
Ga ervan uit dat de subsidie of aanbesteding als investering wordt gezien, waarbij duidelijke afspraken worden gemaakt over de prestaties en de effecten die de uitvoerende partij gaat realiseren. Uitgaan van vertrouwen gaat hand in hand met het sturen op resultaatafspraken en verantwoordelijkheden. Maak concrete afspraken over monitoring, (bij)sturing en evaluatie. Handel ook op basis van ‘feitelijke onderbouwing’ en minder vanuit ‘onderbuikgevoel’. Hou daarbij oog voor duiding bij de feitelijke onderbouwing.
Zorg ervoor dat de voorliggende voorzieningen aansluiten bij de natuurlijke route die een inwoner aflegt. Een inwoner die bij een gemeenteloket een aanvraag doet voor een maatwerkvoorziening heeft veelal de verwachting dat deze wordt toegewezen. Verwijzen naar voorliggende voorzieningen is op zo’n moment ingewikkeld.
Schakel steeds tussen wanneer je opereert vanuit de rol van opdrachtgever en wanneer je acteert vanuit de rol van samenwerkingspartner. Het is aan te bevelen om die twee rollen ook bij verschillende personen te beleggen.
Bovenstaande punten dragen eraan bij om voorliggende voorzieningen steviger in het sociaal domein te positioneren. Het succes hiervan is echter afhankelijk van de mate waarin u als gemeenten in staat bent uw eigen visie over te brengen en deze op een consistente manier in praktijk te brengen. Op die manier vertegenwoordigt de inrichting van uw stelsel de gemeente die u wilt zijn.
Wouter Poels is Teamlead sociaal domein en Marijke Synhaeve is Senior consultant bij Berenschot.
______________________________________________________________________________________________________________
