Taakgericht werken: veelbelovend, maar allesbehalve makkelijk

Een gemeente waar we recentelijk mee spraken, legde onlangs de volgende vraag voor: ‘wij bekostigen en sturen nu inspanningsgericht, maar vragen ons af of taakgericht voor ons een interessant alternatief kan zijn?’ In dit artikel werken we uit wat nu precies het verschil is en geven we advies over wanneer taakgericht werken een goede keuze is, en wanneer niet. Onze hoofdboodschap daarbij is: overstappen betekent een radicale verandering die veel vraagt van velen, zonder garanties voor succes. Als u tevreden bent over uw huidige systeem, verbeter dat dan samen met betrokken stakeholders. Laat uw gemeente niet meevaren op de modegrillen waaraan het sociaal domein onderhevig is. Zeker niet wanneer de primaire reden voor een eventuele overstap financieel gedreven is. De uitvoeringsvarianten alleen helpen een gemeente niet om financieel in controle te komen.

Het voornaamste verschil tussen beide uitvoeringsvarianten is dat met inspanningsgerichte bekostiging op individueel cliëntniveau en met vaste eenheden (minuten, uren, et cetera) wordt geregistreerd en afgerekend. Bij taakgerichte bekostiging geldt er één budget per aanbieder, die de verantwoordelijkheid krijgt voor een taak of populatie voor een langere periode. Taakgericht kent op papier interessante beloftes, maar het blijkt niet eenvoudig om deze beloftes te realiseren.

‘Doordat niet op individueel cliëntniveau gecommuniceerd hoeft te worden over inwoners, worden administratieve lasten bespaard.’

Wat is de belofte?

De aanbieder krijgt de vrijheid om zelf de zorginzet voor cliënten te bepalen, zonder dat hier een beschikking voor nodig is. Aanbieders en gemeenten hoeven geen proces meer te doorlopen waarbij de aanbieder een plan opstelt en de gemeente een toewijzing afgeeft die de grondslag vormt voor een declaratie. Dat betekent ook dat registraties van professionals over het aantal minuten, uren, dagdelen, et cetera, voor financiële verantwoording aan een opdrachtgevende gemeente niet meer nodig zijn (maar mogelijk nog wel relevant zijn voor bedrijfsvoeringdoelstellingen).

Waarom kan dit in de praktijk erg tegenvallen?

Zorgaanbieders die (gezamenlijk) verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van een taak hebben alsnog te maken met een begrensd budget. Overal waar schaarste is, moeten keuzes gemaakt worden en is sturing nodig. Daarvoor is registratie nodig in het zorgproces, ook bij taakgericht werken. Administratieve lasten zijn tot op zekere hoogte een noodzakelijk kwaad en bevorderend voor inzicht in zowel inhoud van zorg als financiën, nu voor intern gebruik door de aanbieder. Maar ook gemeenten wensen niet ‘in het duister’ te tasten. Ze vragen toch om informatie, maar hiervoor zijn geen standaarden. De voordelen van het gestandaardiseerde berichtenverkeer vervallen in deze variant en nieuwe administratieve vereisten komen daarvoor in de plaats.

Hoe kunnen de administratieve lasten van taakgericht werken alsnog worden beheerst?

Door te kijken welke administraties nu echt behulpzaam zijn voor professionals om de kwaliteit van zorg te borgen en bevorderen, en welke nodig zijn voor managers en bestuurders om (financiële) keuzes te maken. Het bij elkaar brengen van uitvoerende, tactische en strategische lagen in de organisatie, bij het bepalen van de belangrijkste sturingsinformatie, helpt in het vinden van draagvlak voor nuttige administraties. Datzelfde geldt voor het gesprek tussen gemeente en zorgaanbieders. Zeker wanneer voor de taakgerichte variant gekozen wordt, zijn gesprekken over sturingsinformatie cruciaal. Dit omdat de infrastructuur van het berichtenverkeer tussen gemeente en aanbieder op cliëntniveau verdwijnt.

‘Doordat de aanbieder een budget krijgt, wordt deze financieel verantwoordelijk om binnen het afgesproken budget te blijven. Een gemeente heeft daardoor zekerheid over de uitgaven.’

Wat is de belofte?

Bij inspanningsgerichte bekostiging zijn de kosten voor een gemeente erg afhankelijk van de geleverde kwantiteit van zorgaanbieders. Daarin zit de prikkel om meer zorg te leveren. Bij taakgerichte bekostiging wordt vooraf een budget bepaald voor een gehele populatie of taak. De aanbieder is zelf verantwoordelijk om daarbinnen te blijven en krijgt vrijheid om de zorg zelf vorm te geven (uiteraard wel conform het programma van eisen dat de gemeente stelt). De gemeente heeft daardoor zekerheid over de uitgaven en de aanbieder heeft een prikkel om de zorg zo efficiënt én effectief mogelijk te leveren.

Waarom kan dit in de praktijk erg tegenvallen?

Gemeenten zijn verplicht om jeugdhulp te bieden. Wanneer het budget, dat de aanbieder krijgt voor het uitvoeren van de taak ontoereikend is, zal de gemeente financieel bij moeten springen. Eigenlijk verschilt de situatie niet wezenlijk van p*q met een budgetplafond. Bovendien is het lastig om de daadwerkelijke kosten voor jeugdhulp op voorhand goed te kunnen inschatten en zo tot een budget te komen. Om tot een budget te komen, heb je vaak toch data nodig van aantallen cliënten en kosten per cliënt, oftewel p*q.

Hoe kan dit beheerst worden?

Met taakgerichte bekostiging blijft óók de gemeente verantwoordelijk om te kijken of de zorgaanbieder doelmatig en doeltreffend opereert. Gemeenten kunnen niet zomaar het geld én de risico’s over de schutting gooien naar de aanbieders. Het is in het belang van gemeente en aanbieder om goed zicht te hebben op ontwikkelingen en risico’s, zowel bij aanvang als tijdens het contract. Risicomanagement is continu onderwerp van het gesprek en het is verstandig om in het contract ‘veiligheidsventielen’ op te nemen. Beide partijen hebben belang bij een budget dat gedurende de gehele contractperiode passend is.

“Doordat een hoofdaannemer de taak krijgt om zorg te leveren, wordt het aantal partijen waarmee de gemeente te maken heeft drastisch verminderd.”

Wat is de belofte?

Bij taakgerichte uitvoeringsvarianten krijgt een aanbieder de verantwoordelijkheid voor een populatie of taak. Een aanbieder kan bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid krijgen om voor alle inwoners in de gemeente een passend aanbod van preventieve en ambulante jeugdhulp te organiseren. Wanneer die gemeente wil weten of cliënten tevreden zijn over de geleverde hulp, hoeft die maar met één partij te schakelen hierover.

Waarom kan dit in de praktijk erg tegenvallen?

De coördinerende rol die gemeenten bij andere bekostigingsvormen hebben, wordt bij de taakgerichte uitvoeringsvariant overgeheveld naar een hoofdaannemer (of een consortium van hoofdaannemers). Het zorglandschap wijzigt immers niet van de ene op de andere dag. De hoofdaannemer zal daardoor veelal werken met onderaannemers om tot een dekkend zorgaanbod te komen. De verantwoordelijkheid voor een deel van het contractmanagement verschuift dus naar de aanbieder.

Hoe kan dit beheerst worden?

Om het contractmanagement zo goed mogelijk uit te kunnen voeren, is het belangrijk dat gemeenten blijven nadenken over wat zij wel en wat niet onder de opdracht laten vallen, wat de afbakening is in de hulpverlening en dit goed vertalen naar een opdrachtomschrijving. Daarnaast ligt er een verantwoordelijkheid bij de hoofdaannemer om keuzes te maken met welke partijen wel en niet wordt samengewerkt, om te komen tot een dekkend zorglandschap.