In deze blog deelt Theijs van Welij, senior adviseur in het publiek domein, zijn persoonlijke visie op de transformaties in het Sociaal Domein.
De afgelopen 10 jaar heb ik veel geleerd van de transformaties in het Sociaal Domein bij een waaier aan gemeenten. In een terugblik constateer ik dat verschillen in bestuurscultuur, organisatiestructuur en ambtelijke cultuur als bepalende factoren heb ervaren voor het realiseren van een samenhangend en integraal beleid. Natuurlijk heeft de landelijke politiek c.q. de Rijksoverheid met wisselende visies en programma’s impact op de beleidsvrijheid van gemeenten en regionale samenwerking, deze laat ik voor nu buiten beschouwing.
Qua bestuurscultuur heb ik ervaren dat wethouders verschillend omgaan met hun portefeuilles. Soms het sociaal domein belegd bij één wethouder die de kop van jut is met de dossiers zorg en participatie die vaak financiële tekorten laten zien. Vaker ervoer ik dat thema’s uit het sociaal domein versnipperd zijn over verschillende portefeuillehouders. Hierdoor hangt realisering van samenhangend beleid af van de aanwezigheid bestuurlijke collegíaliteit tussen wethouders. Wethouders hebben allemaal hun eigen toko te runnen en niet altijd interesse of politiek belang bij het helpen van elkaar. Op nationaal niveau is het (demissionaire) kabinet Schoof hiervan het meest aansprekende voorbeeld.
Is de nieuwsgierigheid in elkaars portefeuilles er wel, dan kan een collegiaal bestuur veel bereiken. Zo heb ik ervaren dat een wethouder met de portefeuille economie kansen zag in het re-integratiebeleid van de ene collega, en aanpak van schooluitval bij de andere collega.
Door de omvang van gemeenten bestaat er een waaier aan organisatiestructuren. Gemeenten opereren liefst zo zelfstandig mogelijk bijvoorbeeld op het gebied van schuldhulpverlening, maar werken wel regionaal samen op het gebied van werk (arbeidsmarktregio) en inkoop van jeugdvoorzieningen. Ondertussen worden Wmo-voorzieningen ook steeds vaker gezamenlijk ingekocht. Helaas constateer ik grote verschillen in de kwaliteit van de regionale inkoop- en contractmanagementorganisaties. Zo kan een gebrek aan noodzakelijke dataverzameling ten behoeve van monitoring tot een stuurloos geheel leiden waardoor ook de gemeenteraad haar bevoegdheden niet kan uitvoeren. Het bewustzijn over de aanwezigheid van zorgcowboys en hoe hier als (externe) inkooporganisatie mee om te gaan is gelukkig groeiende.
De ambtelijke cultuur hangt deels samen met de organisatiestructuur: de visie van een gemeentesecretaris en zijn directie zijn vaak van grote invloed op de ambtelijke cultuur. De antwoorden op de volgende vragen kunnen vaak tot hen herleid worden. Vragen zoals: zitten beleidsmedewerkers en uitvoeringsconsulenten fysiek bij elkaar in één gebouw en zo mogelijk op dezelfde verdieping? Zijn de directeur en/of de wethouders benaderbaar? Bestaat er regulier en constructief overleg tussen uitvoering en beleid? Is er structureel overleg met partnerorganisaties en wordt een gezamenlijk overleg met alle uitvoeringspartners gefaciliteerd? Is er vanuit bestuur, directie en beleid interesse om werk te maken van knelpunten in de uitvoering en jurisprudentie?
De laatste drie jaar heb ik via Factum Advies bij een gemeente gewerkt waar alle bovenstaande vragen met ‘ja’ beantwoord konden worden. Een middelgrote gemeente met een collegiaal bestuur en een platte organisatiestructuur waarbij veel uitvoeringstaken door eigen medewerkers werd gedaan.
Onder de slogan ‘Samen voor elkaar’ werd niet enkel de transitie in het sociaal domein gerealiseerd, maar ook verbinding gelegd met bijvoorbeeld het fysieke domein. De Rijksoverheid verlangde immers een woonzorgvisie.
Het is fijn om collegialiteit te ervaren en mooi om een gemeente te zien groeien en zo resultaten te zien behalen op de uitdagingen in het sociaal domein. Dit geeft ruimte om successen te vieren. Inwoners waarderen de dienstverlening en daar ben ik blij mee, je kan als inwoner immers niet bij een andere gemeente aankloppen voor ondersteuning.
Op naar de volgende gemeente!
