Inkopen in het sociale domein is een vak apart. Het sociale domein is complex. Niemand kan voorspellen hoe het zich zal ontwikkelen. De problemen, en daarmee de oplossingen, staan vooraf nooit helemaal vast. Er is een reden voor deze complexiteit. Het sociale domein bestaat uit mensen en organisaties, met elk eigen percepties, doelstellingen en belangen. Die mensen en organisaties hebben voortdurend interactie met elkaar. Deze interactie zorgt voor steeds andere uitkomsten in het sociale domein. Zowel wenselijke als niet wenselijke (en welke van de twee is afhankelijk van degene die observeert). Lees nu de nieuwe blog van Tim Robbe.
De vraag is nu hoe inkopers hun contracten gaan managen in zo’n complexe omgeving. Naar mijn mening kan dat alleen als inkopers niet alleen contractmanagement toepassen, maar dit mengen met risicomanagement, crisismanagement en innovatiemanagement.
Contractmanagement is nodig voor voorspelbare, “positieve” gebeurtenissen. Met goed contractmanagement beoordelen gemeenten en zorgorganisaties aan de hand van gebeurtenissen of zij de contracten nog uitvoeren zoals afgesproken. En om looptijden en andere termijnen te bewaken. Contractmanagement gaat uit van normatieve criteria; een gebeurtenis voldoet wel of niet aan een voorwaarde. In de inkoopcontracten voor zorg gaat het bijvoorbeeld om kwaliteitsvoorwaarden, leveringstermijnen, betaaltermijnen, et cetera. De voorspelbaarheid van gebeurtenissen zit in het voorzien (en de verwachting) dat zij leiden tot een bepaalde “performance”. En blijkbaar vonden alle partijen bij het contract deze gebeurtenissen wenselijk om contractueel vast te leggen (“positief”). In de praktijk zien wij momenteel veel gemeenten nadenken over contractmanagement in relatie tot monitoring en verantwoording. Maar is het voldoende voor het sociaal domein?
Het antwoord is nee.
Voorspelbare gebeurtenissen kunnen namelijk ook “negatieve” gevolgen hebben. Wij spreken dan van risico’s. Het managen van deze risico’s is ook nodig. Het doel ervan is risico’s voorkomen of ontwijken. Met risicomapping kunnen partijen bij de overeenkomst gebeurtenissen benoemen, de kans dat deze gebeurtenissen zich voordoen en de schade die zij tot gevolg hebben (“voorspellen”). Op deze wijze krijgen partijen zicht op zaken die zij moeten regelen buiten het contract om. Hoe bijvoorbeeld om te gaan met politieke en maatschappelijke repercussies als een grote zorgaanbieder failliet gaat? In de praktijk zien wij nog maar mondjesmaat dat partijen nadenken (of hebben nagedacht) over risico’s en risicomanagement. Dat is op zichzelf, ironisch genoeg, een groot risico voor de uitvoering van contracten in het sociaal domein.
De complexiteit van het sociale domein maakt bovendien dat onvoorspelbare gebeurtenissen met schade zich kunnen voordoen. Dit zijn ook risico’s, maar nu zijn de gebeurtenissen vaak uniek. Zo uniek dat wij deze niet zien of niet onderkennen als een bedreiging voor afspraken, partijen en maatschappij. Als zij zich voordoen is dan ook vaak sprake van een crisis. Een crisis ziet niemand aankomen, maar heeft een dermate hoge impact dat het (delen van) “het systeem” volledig kan lamleggen. Voorbeelden zijn het voortijdig en verwijtbaar overlijden van cliënten, (seksueel) misbruik van jongeren, financiële crises in het vastgoed, et cetera. Crisismanagement bestaat uit snel gebeurtenissen kunnen signaleren, de schade ervan beperken en vervolgens zo snel mogelijk de situatie normaliseren. Signaleren kan bijvoorbeeld met “narratieve verantwoording”, waarbij gemeenten grote aantallen kwalitatieve data verzamelen en dan kwantitatieve uitspraken kunnen doen. In de praktijk zien wij eigenlijk nog geen enkele gemeente die zo met crisismanagement bezig is.
Tot slot moeten wij niet vergeten dat zich nog onvoorspelbare gebeurtenissen kunnen voordoen, maar dan met een positieve uitkomst. Ondernemers en burgers die zelf met nieuwe oplossingen komen voor bestaande problemen, doen aan innovatie. Gemeenten willen die innovatie. Gemeenten moeten die “positieve” gebeurtenissen wel kunnen duiden. De radar die zij nodig hebben om te signaleren en crises te managen, is evenzo hard nodig om innovatie te signaleren en te managen. Vooralsnog hebben wij echter alleen gemeenten gezien die zelf zoveel innovatie als mogelijk in de aanbesteding wilden (in proces en aanbod), maar niet hebben nagedacht over “emergente” innovatie in de maatschappij zelf. En wat daarmee te doen in de uitvoering van contracten. Deze innovatie “van onderop” kan dan blijven liggen omdat contractmanagement het niet ziet en risicomanagement het wellicht zelfs probeert teniet te doen.
Kortom, willen inkopers de complexiteit van het sociale domein managen? Dan zullen zij verder moeten gaan dan contractmanagement alleen. Gelijktijdig uitvoeren van risico-, crisis- en innovatiemanagement is evenzo belangrijk!
