In een verontrustend rapport van Andersson Elffers Felix laten onderzoekers zien dat er sprake is van een grote uitstroom van medewerkers in de zorg en welzijnssector. Werkgevers hebben er belang bij om personeel te behouden, maar weten niet altijd hoe. Dat heeft meerdere redenen, maar één oorzaak lichten we hier uit: werknemers in het sociaal domein hebben twee gedaanten. Ze zijn zowel frontlijnambtenaar als professional, en daar horen twee verschillende aanpakken bij.
In 1955 verscheen The dynamics of bureaucracy van Peter Blau. Dit boek gaat over een onderzoek naar twee Amerikaanse overheidsorganisaties eind jaren veertig. Blau onderzocht ambtenaren, met in zijn hoofd het klassieke beeld van Max Weber: ambtenaren passen regels toe en dat doen ze zonder passie of emoties, zo neutraal mogelijk.
Wat Blau zag was echter iets heel anders: de ambtenaren bij de door hem onderzochte uitkerings- en werkbemiddelingsinstantie waren vooral behulpzaam en klantvriendelijk, en probeerden daarnaast de opgegeven maatschappelijke doelen te bereiken. De beambten hadden plezier in en waren betrokken bij hun werk. Ze waren ook – tegen het Weberiaanse vooroordeel in – helemaal niet afkerig van verandering. Als de regels werden gewijzigd, zagen ze het als een uitdaging om de nieuwe regels zo snel mogelijk te beheersen. Allemaal om de burgers aan het loket zo goed mogelijk van dienst te kunnen zijn.
In 2007 verscheen Leidinggeven aan professionals? Niet doen! van Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven. Weggeman legt uit dat de ideale leidinggevende voor professionals – denk aan artsen, advocaten en wetenschappers – zich opstelt als een hitteschild tussen zijn medewerkers en hogere bazen en de buitenwereld. Het hitteschild houdt alle veranderingen en alle gekte tegen, zodat professionals in alle rust kunnen opereren, jurisprudentie kunnen volgen of wetenschappelijk onderzoek kunnen doen. Professionals willen zoveel mogelijk autonomie en zeggenschap, en geen terugkerende veranderende administratieve regels en registratiesystemen.
Andersson Elffers Felix laat zien dat een groot deel van de werkgevers – 48 procent, en in sommige deelsectoren ligt dit percentage nog veel hoger – geen acties heeft ondernomen om medewerkers te behouden. Dit is zorgwekkend in tijden van krapte op de arbeidsmarkt. Beperkte middelen en tijd worden vaak als redenen genoemd voor deze passieve houding van werkgevers, maar mogelijk komt deze ook voort uit twijfels over de aard van hun personeel.
Frontlijnambtenaren hebben primair een baan bij een organisatie en doen wat daarin van hen wordt verlangd. Zij vallen daarmee in de categorie medewerkers die kunnen worden aangestuurd met en geholpen door prikkels en instrumenten die zijn onderzocht door onderzoekers die zich bezighouden met human resource management. Klassieke human resource-instrumenten zijn trainingen en cursussen, zodat medewerkers de juiste competenties en vaardigheden ontwikkelen, en beoordelingssystemen om gewenst gedrag een extra zetje te geven.
Professionals hebben daarentegen primair een beroep: zij zijn eerst iets, en treden vervolgens ergens in dienst. Het maakt hen daarom ook minder uit voor welke organisatie ze werken. Een wetenschapper wil vooral onderzoek doen. Dat kan in binnen- en buitenland, boven en onder de grote rivieren. Dat levert andere gevoeligheden op, en eist bijgevolg ook een andere benadering door de werkgever. Uit onderzoek weten we dat aansturing met behulp van human resource-instrumenten vaak verzet en scepsis oproept bij professionals.
Voor frontlijnambtenaren, net als voor allerlei andere werknemers, maakt het niet uit hoe hun functie heet. Ze noemen je onderhoudsmedewerker, medewerker huishoudelijke dienst of interieurverzorger: in alle gevallen betekent het schoonmaken en opruimen. Een secretaresse zal het niet erg vinden als haar functie wordt herdoopt in managementassistente.
Maar voor professionals is een woud aan functiebenamingen onprettig en verwarrend. Advocaten zijn advocaat, artsen zijn arts en hoogleraren zijn hoogleraar. Maar sociaal werkers zijn Wmo-consulent, wijkteammedewerker, sociaal makelaar, generalist, consulent of wijkcoach. Een peiling door Movisie kwam op een totaal van 283 functienamen. De door Movisie ondervraagde sociaal werkers – ondervraagd in die hoedanigheid en dus vooral professionals – die met al die nieuwe namen werden aangeduid waren daar ontevreden over.
Diezelfde peiling van Movisie liet ook zien dat professionals zich met trots identificeren met hun werk en beroep, maar in veel mindere mate met hun organisatie. Zij maakten zich veel zorgen over de permanente veranderingen als gevolg van aanbestedingen of ander gemeentelijk beleid. En zij signaleerden een taakverschuiving naar steeds meer registratie, administratie en coördinatie.
Frontlijnambtenaren zouden veranderingen in hun omgeving of hun takenpakket kunnen beleven als één van de zovele nieuwe uitdagingen, maar professionals zijn gebaat bij stabiliteit: die willen zich kunnen wijden aan hun cliënten, hun werk, hun beroep; zonder afleidende taken die vooral samenhangen met de organisatie.
Om uitstroom te verminderen, is het voor werkgevers dan ook van belang om te weten of hun werknemers zichzelf zien als professional of als frontlijnambtenaar. Op organisatieniveau kunnen medewerkerstevredenheidsenquêtes helpen om dit inzichtelijk te maken. Maar ieder mens is anders. Daarom is het ook belangrijk om dit gesprek met individuele medewerkers te voeren. Dit kan tijdens formele gespreksmomenten, maar ook op een informele manier. Voor leidinggevenden is vervolgens een belangrijke rol weggelegd: hun taak is het om veranderingen juist af te remmen of door te spelen naar hun personeel. Op die manier kan er meer duidelijkheid ontstaan in het sociaal domein en kan de uitstroom beter worden teruggedrongen.
|
Judith Jansen, Julia Ketel, Sonja Liefhebber, Barbara Panhuijzen en Mariël van Pelt (2021), De stand van het sociaal werk in Nederland. De grote raadpleging van het sociaal werk 2020, Movisie. Andersson Elffers Felix (2020), Behoud van medewerkers in het sociaal domein. Eindrapportage. Peter Blau, (1963 [1955]), The Dynamics of Bureaucracy. A Study of Interpersonal Relationships in Two Government Agencies, 2e herziene editie, University of Chicago Press. Mathieu Weggeman (2007), Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie, Scriptum. |
