Gemeenten willen met de inkoop van jeugdhulp of maatschappelijke ondersteuning doelen bereiken. Kritische prestatie indicatoren of KPI’s zijn een belangrijk hulpmiddel om de voortgang te bewaken en de activiteiten te structureren. In de praktijk gaat het vaak mis bij het opstellen van goede KPI’s. Hoe kan het wel?
De inkoop is een belangrijk instrument voor gemeenten om hun beleidsdoelen op de jeugdhulp te realiseren. Zeker als de ambities groot zijn is er behoefte om al in de inkoop concrete targets op te nemen waar de aanbieders zich middels het contract aan committeren. Tijdens de uitvoering van het contract moeten deze targets dan gemonitord worden, onder andere door de gemeentelijke toegang en het contractmanagement. Een belangrijke stap om hierin succesvol te zijn is het opstellen van goede KPI’s. Door aan de voorkant goed na te denken over hoe je voortgang op de beleidsdoelen gaat meten, zorg je voor een gemeenschappelijk beeld over de opgaven, ben je in staat om snel bij te sturen en ook de inspanningen van de organisatie goed te richten op het behalen van de doelen. Waar let je op bij het opstellen van KPI’s?
Het klinkt als een open deur, maar gaat in de praktijk snel mis: neem de gestelde doelen als uitgangspunt. Sta stil bij vragen als: waaraan zien we dat het doel is behaald? Hoe kunnen we dat meten? Hebben we daar gegevens over? Denk daarna ook na over de vraag wat een haalbaar target is gedurende de looptijd van de inkoop. Neem bijvoorbeeld het hoog-over doel ‘0-uithuisplaatsingen’. Wat is de afname gedurende de looptijd van het contract? Waarschijnlijk niet 100%.
Wat je meet is waar aan gewerkt wordt; kies de KPI’s dan ook zorgvuldig. Het is al te gemakkelijk om van een verblijfsvorm een maximumduur in de inkoop op te nemen, en die dan als KPI te formuleren. Maar dit helpt alleen als je ook een duidelijk idee hebt over hoe dit bijdraagt aan het verminderen van uithuisplaatsingen, over het realisme van dit maximum, en over het mechanisme waarmee zorgaanbieders aan de norm kunnen voldoen.
Bekijk bovendien doelen in samenhang. Versterken de doelen elkaar? Of zijn sommige doelen met elkaar in tegenspraak? Wat is dan belangrijker?
Bedenk wat het resultaat is dat met de doelen wordt beoogd en formuleer daar KPI’s op. Bij een doel als ‘0-uithuisplaatsingen’ kan je dat doen door het aantal kinderen in een verblijfsvoorziening per jaar te tellen. Maar is dit wel het echte resultaat? Of gaat het uiteindelijk om het verbeteren van de situatie van jeugdigen? Voor beide opties vallen dingen te zeggen, maar maak hier in elk geval een bewuste keuze in. Het beïnvloedt namelijk wat je gaat doen.
Bij de uitvoering van een jeugdhulpcontract zijn veel verschillende partijen betrokken, zowel binnen als buiten de gemeente. Samen dragen ze bij aan het traject dat de jeugdige in de Jeugdwet doorloopt, van eerste hulpvraag tot nazorg. Dit noem je ook wel de klantreis, de ‘reis’ die in dit geval de jeugdige door jouw diensten maakt. Vaak wordt over doelen en KPI’s nagedacht vanuit het eigen perspectief, zonder daarbij te letten op de effecten die deze mogelijk op andere delen van het traject hebben waar een andere afdeling of organisatie verantwoordelijk voor is. Je kan een verblijfsproduct bijvoorbeeld heel moeilijk toegankelijk maken omdat je streeft naar 0 uithuisplaatsingen, maar vermindert de zorgvraag ook echt, of komt deze ten laste van andere zorgproducten die buiten de inkoop verblijf vallen? Door de klantreis centraal te stellen voorkom je dit, en zorg je ervoor dat alle afdelingen doelen krijgen die goed samengaan. Dat maakt ook de samenwerking zelf makkelijker.
Alleen KPI’s op het resultaat zijn niet voldoende. Ten eerste meet je deze pas na afloop van het proces, je kijkt terug in de tijd en bijsturen gaat traag. Ten tweede zijn deze KPI’s vaak niet direct beïnvloedbaar door de mensen in de uitvoering, het raakt niet direct aan hun werk. Er moeten dus aanvullende KPI’s worden opgesteld. Naast strategisch ook op tactisch en operationeel niveau. En naast KPI’s op resultaat ook KPI’s op het proces.
Het is daarbij belangrijk om oorzaak – gevolg relaties te leggen tussen de verschillende KPI’s, dus hoe draagt een specifieke proces-KPI (bijvoorbeeld aantal casussen besproken in Regionaal Expertise Team) bij aan het resultaat (minder uithuisplaatsingen). Deze relaties zijn noodgedwongen vaak gebaseerd op aannames, en zullen op zichzelf ook gemonitord moeten worden.
Tijdens dit proces ben je op zoek naar concrete knoppen om aan te draaien: zaken die binnen de invloedssfeer van een bepaalde afdeling liggen die rechtstreeks impact heeft op de doelen. Je ziet dat dit helpt om ook je processen zo in te richten dat ze bijdragen aan je doelen.
Het opstellen van KPI’s is één ding, maar daarmee is er nog niets bereikt. Minstens zo belangrijk is wat je vervolgens met deze KPI’s doet. Uiteraard moeten de KPI’s meetbaar gemaakt worden en worden gevisualiseerd. Ze moeten regelmatig besproken worden. Gedurende dit proces moeten ook de KPI’s zelf continu verbeterd worden: kloppen de aannames waarmee ze zijn opgesteld wel, meten we wel echt wat we willen meten, hebben we alle knoppen nu werkelijk in beeld? Zo helpen KPI’s met het inrichten van een organisatie die in staat is om de beleidsdoelen ook werkelijk te realiseren.
