Sociale ondernemingen zijn de laatste jaren in opkomst in Nederland. Dit zijn ondernemingen die als primaire missie hebben om een maatschappelijk probleem op te lossen, en dat doen ze in de vorm van een commercieel bedrijf. Winst wordt niet uitgekeerd aan aandeelhouders, maar vloeit voor het grootste deel terug in de onderneming, ter versterking van de beoogde maatschappelijke impact (SER, 2015).
Claudia van Orden, Leni Beukema, Tom Gudden
Sociale ondernemingen zijn actief op verschillende impactgebieden: het verhogen van de arbeidsparticipatie van een kwetsbare doelgroep; circulaire en duurzame productie; de transitie van het voedselsysteem en/of natuurbehoud; internationale ontwikkeling en duurzame ketens (fair chain); het verhogen van sociale cohesie; het verbeteren van zorg; het versnellen van de energietransitie (Social Enterprise Monitor 2019). De grootste groep (41%) heeft als primaire missie het verhogen van de arbeidsparticipatie van een kwetsbare doelgroep, mensen die niet zo makkelijk op de reguliere arbeidsmarkt aan het werk komen, zoals langdurig werklozen, statushouders, mensen met een psychiatrische achtergrond, ex-gedetineerden, e.d. In de rest van dit artikel spreken we van ‘mensen uit de doelgroep’. Met de komst van de Participatiewet worden mensen uit deze groepen niet meer als vanzelfsprekend door publieke organisaties opgevangen. Sociale ondernemingen hebben deze taak deels overgenomen.
Voor de effectiviteit van een organisatie is het van belang dat de HRM-strategie past bij de bedrijfsstrategie. Voor sociale ondernemingen zoals bedoeld in dit artikel vormt het benutten en ontwikkelen van talenten van mensen het primaire doel, het meest wezenlijke onderdeel van hun bedrijfsstrategie. Als we dat vergelijken met een veel gehanteerde omschrijving van ‘HRM-strategie’, zoals bijvoorbeeld verwoord door Fombrun e.a. (1984; geciteerd, in Lievens, 2014): “Medewerkers in een organisatie moeten zo voordelig mogelijk worden gerekruteerd, spaarzaam worden gebruikt en zoveel mogelijk worden ontwikkeld om de beste prestaties te realiseren”, dan valt op dat de bedrijfsstrategie van sociale ondernemingen bijna samenvalt met de HRM-strategie. Het is dan ook zo dat sociale ondernemingen zelden expliciet een HRM-strategie formuleren, juist omdat deze volledig geïntegreerd is in de bedrijfsstrategie.
In het geval van sociale ondernemingen zijn ‘de beste prestaties’ uit te drukken in een combinatie van versterking van arbeidsparticipatie bij de doelgroep én gezonde financiële resultaten.
Juist vanwege de innige verwevenheid van HRM- en bedrijfsstrategie valt te verwachten dat sociale ondernemingen sterk zijn in bepaalde HRM-activiteiten. Om die reden is het interessant te kijken naar de HRM-activiteiten van dergelijke sociale ondernemingen, om te zien of reguliere ondernemingen wellicht iets van hen kunnen leren.
We hebben interviews gehouden met sociale ondernemingen in Noord-Nederland, actief op het impactgebied ‘arbeidsparticipatie’. Gekozen is voor drie ondernemingen die actief zijn in de horecasector, zodat we de interviews wat beter met elkaar konden vergelijken dan wanneer ze uit heel verschillende sectoren afkomstig zouden zijn. Bovendien zijn het ondernemingen die minstens zes maanden bestaan, zodat we er zeker van konden zijn dat ze al wel een beeld hadden van hun HRM-activiteiten. Per onderneming hebben we steeds twee personen gesproken: een MT-lid en de persoon die ‘HRM-verantwoordelijk’ was in de organisatie (soms was die persoon ook lid van het MT.
Interviewvragen zijn afgeleid van het Michigan Matching Model (Fombrun e.a., 1984, zoals beschreven in Lievens, 2014):
Het model onderscheidt vier domeinen die belangrijk zijn om een goed match tussen bedrijfsstrategie en HRM-strategie te realiseren: selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling. Prestatie is uitkomst van deze vier domeinen. Opvallende punten uit het onderzoek liggen op het terrein van selectie en ontwikkeling.
Sociale ondernemingen ontplooien eigenlijk op alle vier de HRM-domeinen wel activiteiten, maar ze zijn zelf niet zo geneigd dit als zodanig te benoemen. Ze herkennen hun eigen activiteiten niet altijd als HRM-activiteiten. Waar dit wél het geval is, is bij het thema ‘selectie’: sociale ondernemingen herkennen dit expliciet als een HRM-activiteit, al gebruiken ze deze term vooral in het kader van hun reguliere personeel. Mensen uit de doelgroep komen immers min of meer vanzelfsprekend bij hen, via de aanvoerkanalen van de sociale diensten van gemeenten, of soms ook op eigen initiatief. Meestal worden mensen uit de doelgroep niet aangenomen op een vacature, met een voorgeschreven functieprofiel, maar wordt simpelweg gekeken naar hun talenten en mogelijkheden en wordt werk gecreëerd dat bij hen past (uiteraard binnen de taken die de onderneming te bieden heeft). Dit wordt ook wel job crafting genoemd: werk wordt gevormd naar de mens, in plaats van andersom. Dit is een werkwijze die recht doet aan de mensen. Het is jammer dat dit voor het reguliere personeel dat bij een sociale onderneming werkt (niet behorend tot een doelgroep) minder geldt. Voor hen worden traditionele selectie-instrumenten ingezet, zoals een competentiegericht interview op basis van een functieprofiel. Hoe mooi zou het zijn als in plaats van functieprofielen voortaan voor álle medewerkers talenten en mogelijkheden leidend zouden zijn in selectieprocedures?
Sociale ondernemingen hebben als kerntaak het ontwikkelen van medewerkers en hebben daar dus ook veel ervaring mee. In de praktijk geldt dit zowel voor de mensen uit de doelgroep als voor het reguliere personeel. De vorm waarin ontwikkelingsactiviteiten worden aangeboden verschilt soms wel. Zo worden aan mensen uit de doelgroep zelden reguliere bedrijfscursussen gegeven, maar wél aan regulier personeel (bijvoorbeeld op het gebied van coachen, of bedrijfshulpverlening). Voor mensen uit de doelgroep wordt vooral on the job coaching aangeboden. Er wordt heel expliciet gewerkt met leerdoelen en dagelijks vindt evaluatie plaats, vaak op een wat informele manier, aan het eind van de werkdag. Omdat dit soort begeleiding en ontwikkeling in de genen van de onderneming zit gebeurt dit ook met het reguliere personeel. Leerdoelen verschillen wel per groep. De mensen uit de doelgroep stellen vaak leerdoelen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, of algemene werknemersvaardigheden, terwijl regulier personeel de leerdoelen eerder formuleert op het vlak van vakmatige vaardigheden en expertise.
Al met al kunnen we zeggen dat sociale ondernemingen actief zijn op het gebied van HRM, al benoemen ze dat zelf niet zo. Ze zijn niet geneigd om de term HRM te bezigen voor de activiteiten die ze ondernemen richting de mensen die voor en bij hen werken. Dit heeft vooral te maken met het feit dat in sociale ondernemingen de mens centraal staat en niet alleen wordt gefocust op winst genereren. Doordat de mens centraal staat in de organisatie zijn sociaal ondernemers bereid om tijd en energie te steken in de mensen, juist omwille van hun ontwikkeling en niet omwille van het verhogen van de winst uit onderneming.
Het zou mooi zijn als sociale ondernemingen zich meer bewust zouden zijn van de kwaliteiten die zij op dit vlak laten zien. Daarmee kunnen ze zich profileren en bovendien kan het ook helpen bij de verdere professionalisering van de branche, wanneer expliciet gemaakt kan worden waar je al goed in bent en waar je mogelijk nog wat bij te schaven hebt. We pleiten dan ook voor netwerken waarin sociale én reguliere ondernemingen elkaar ontmoeten, zodat ze van elkaar kunnen leren. Een vervolgonderzoek hierover staat op de agenda.
Lievens, F. (2014) Human Resource Management: Back to Basics (9e ed.), Amsterdam: LANNOOCampus.
SER (2015) Sociale Ondernemingen: een verkennend advies.
Social Enterprise NL (2019) Social Enterprise Monitor 2019.
Claudia van Orden is post doc onderzoeker aan de Hanzehogeschool Groningen, Marian van Os Centre of Expertise Ondernemen, contact: c.y.d.van.orden@pl.hanze.nl
Leni Beukema is lector Duurzaam HRM aan de Hanzehogeschool Groningen, Marian van Os Centre of Expertise Ondernemen
Tom Gudden was tot eind 2019 student HRM aan de Hanzehogeschool Groningen. Hij heeft het (afstudeer)onderzoek uitgevoerd en gepubliceerd als rapport ‘Wat doen sociale ondernemingen aan HRM-activiteiten?’.
