Open house inkopen is in korte tijd heel populair geworden in Nederland, vooral in het sociaal domein. Uit de Monitor gemeentelijke zorginkoop van PPRC blijkt dat toepassing van open house in 2016 nog helemaal niet voorkwam, maar twee jaar later al in meer dan de helft van de nieuwe inkooprondes werd gebruikt! Tel daarbij op het forse aantal aanbestedingsprocedures dat de facto een soortgelijke structuur kent (‘Zeeuws’ en veel ‘bestuurlijk aanbesteden’) en meer dan 90% van de contracten in het sociaal domein wordt op deze wijze tot stand gebracht.
Dat hoge percentage contractering via een open house (achtige) methode staat in schril contrast met de felle kritiek die ook minister Hugo de Jonge heeft geuit over open house. Dat contrast verdient nadere beschouwing.
Ik wil hier niet ingaan op de juridische status van open house. Het is immers geen procedure en de term ‘open house’ is ook geen gemeengoed binnen de lidstaten van de EU. Hier focus ik me op de vermeende voor- en nadelen van deze manier van inkopen en geef mijn visie op de mogelijkheden van open house inkopen voor het sociaal domein.
Open house is relatief simpel: specificaties vaststellen, voorwaarden en eisen opstellen en iedereen die daaraan voldoet een contract geven. Gedurende de looptijd kunnen nog nieuwe toetreders toegelaten worden, hoewel dit niet hoeft.
Door velen wordt Open House vooral gezien als een mogelijkheid om niet te hoeven aanbesteden en dus niet onder het regime van de Aanbestedingswet te vallen. Cynisch gezegd is dit eigenlijk geen voordeel van deze procedure zelf, maar het ontsnappen aan het nadeel van een andere (aanbesteding) procedure.
Inhoudelijk zijn de voordelen van ‘open house’ breder. Bij open house is er keuzevrijheid voor cliënten, geen prijsconcurrentie tussen aanbieders, kan zorgcontinuïteit makkelijker gegarandeerd worden en is geen ‘big bang’ effect te verwachten in het zorglandschap.
Het voordeel blijkt ook een nadeel te zijn: open house resulteert nogal eens in grote aantallen aanbieders met een contract. Aan dat grote aantal zitten dan twee nadelen gebonden: contractmanagement vergt meer werk, en echte samenwerking en partnerschap is moeilijk te realiseren.
Bij deze nadelen zijn wel een paar kanttekeningen te schetsen. Zo kan het aantal contractanten in een open house-procedure beperkt worden door de minimum eisen goed in te stellen. En goed contractmanagement doe je in het sociaal domein niet op het niveau van de aanbieder (“facturen netjes gespecificeerd?”), maar op het niveau van de cliënt (“goede zorg gehad?”).
Contractmanagement op het niveau van de aanbieders zou gebaseerd moeten zijn op geaggregeerde beelden van de prestaties per cliënt, maar die laatste moet je dan wel hebben. Juist in een open house-procedure zul je gedifferentieerd (niet overal even intensief) contractmanagement moeten toepassen. En overigens blijkt het geen automatisme dat samenwerking en partnerschap met minder aanbieders beter van de grond komt.
Maar in essentie blijft open house toch synoniem voor veel gecontracteerde aanbieders. Het werken met veel aanbieders is soms wel en soms niet een probleem in het sociaal domein. Steeds vaker dringt het besef door dat de grote meerderheid van alle cliënten in het sociaal domein met slechts één voorziening adequaat ondersteund wordt. Dat geldt dan zowel voor Wmo-voorzieningen als jeugdhulp. In Eindhoven kregen 94% van alle cliënten slechts één voorziening. En als er sprake is van slechts één voorziening, is van samenwerking tussen verschillende aanbieders per definitie geen sprake. Veel van die cliënten met maar één voorziening (we noemen dat de ‘Mono-groep’) hebben bovendien een beschikking voor relatief duidelijk omschreven ondersteuning als huishoudelijke hulp of dyslexie. Voor dergelijke voorzieningen zijn naast elkaar opererende aanbieders geen enkel probleem: cliënten moeten immers op individuele basis ondersteund worden. Of de ondersteuning adequaat is kan alleen maar beoordeeld worden op cliëntniveau. Dat kan niet door bij de aanbieder langs te gaan, of die aanbieder nu veel of weinig cliënten heeft.
Heel anders ligt dat bij de groep cliënten waar meer vormen van ondersteuning in onderlinge samenhang op elkaar afgestemd moeten worden – de ‘Multi-groep’. Als het gaat om én begeleiding én dagbesteding én huishoudelijke hulp, of om én opvoedondersteuning én dyslexie én begeleiding is afstemming en coördinatie cruciaal. Duidelijk zal zijn dat in de Multi=groep de cliënten gemiddeld (veel) meer kosten dan in de Mono-groep. Vaak zal de situatie in de Multi-groep ook frequent veranderen, wat weer afstemming met de financier (de gemeente) noodzakelijk maakt. Dan is echt partnerschap ook een absolute vereiste. Er moet een zekere mate van vertrouwen opgebouwd worden om niet voor iedere wijziging weer overleg te moeten voeren, en dat partnerschap kun je niet met tientallen aanbieders tegelijk opbouwen.
Voor de Multi-groep ligt het dus voor de hand te werken met een beperkt aantal (hoofd)aanbieders, waarmee de gemeente een relatie opbouwt die per cliënt maatwerk en een integrale aanpak mogelijk maakt, zonder bureaucratie.
Voor de groep Mono-cliënten is een groot aantal kwalitatief goede aanbieders als contractant van de gemeente niet onoverkomelijk. Voor veel van de daar te leveren diensten is een zekere mate van concurrentie (op kwaliteit) misschien juist wel aan te bevelen. Open house kan daarbij een optie zijn om geschikte aanbieders te contracteren. Met het vaststellen van de kwalitatieve minimumeisen op het juiste niveau en het hanteren van enkele verfijningen (cliëntbeoordelingen openbaar maken; contract verliezen als niet binnen een jaar ten minste 2% van de cliënten voor een aanbieder kiest etc.) kan bovendien het aantal aanbieders op een redelijk niveau gehouden worden.
Voor de groep Multi-cliënten is open house zonder meer af te raden. Daarvoor komen selectieve aanbestedingsprocedures veel meer in aanmerking. Hier gaat het om het selecteren van die enkele aanbieders die echt als partner van de gemeente de kleine, maar meest gecompliceerde groep cliënten kan ondersteunen.
Ook voor aanbieders bevat het onderscheid tussen Mono en Multi belangrijke aanwijzingen voor een strategische keuze. Waarin is een aanbieder echt goed, en waar wil hij/zij nog beter worden en zijn toekomst mee zeker stellen? Valt de keuze op een aantal vormen van Mono-ondersteuning voor een hele grote groep cliënten, dan moet hij de nadruk leggen op efficiënte en kwalitatief goede uitvoering.
Of richt hij zich op die kleine groep Multi-cliënten? Dan moet de nadruk liggen op integratie over verschillende zorgvormen en regievoering over onderaannemers. Alle strategieboeken leren ons echter: goed zijn in beide is een haast onmogelijk opgave!
