De houdbaarheid van het zorgsysteem staat onder druk, onder andere door de toename van het aantal ouderen en chronisch zieken (1). Om de zorg toegankelijk, betaalbaar en van goede kwaliteit te behouden of verder te verbeteren, is verandering nodig. Digitale innovaties in de zorg is één van de mogelijkheden om de uitdagingen in de zorg van nu én de toekomst het hoofd te bieden.
Maar de snelheid waarmee deze innovaties de zorgmarkt betreden en worden opgeschaald verloopt nog traag. Ondanks de vele initiatieven en ook succesverhalen, lukt het toch veel zorgorganisaties niet om vaart te brengen in zorginnovatie. Er zijn verschillende hobbels op de weg, zoals (complexe) organisatorische veranderingsprocessen, te weinig budget, gebrek aan tijd, de privacywetgeving of zeer trage besluitvorming.
Hoe kunnen we digitale innovaties in de zorg versnellen? Dit artikel geeft je vier praktische tips vanuit zogenoemde loonshots waarmee jij (digitale) innovaties in de zorg kunt versnellen.
Natuurkundige en voormalig wetenschapsadviseur van Barack Obama, Safi Bahcall heeft zeer uitgebreid onderzocht waarom bepaalde innovaties succesvol zijn en andere niet. Hij schreef het boek ‘loonshots’ dat lovende recensies ontving (2). Een loonshot is een nieuw, gek idee waar de meeste mensen niet in geloven, maar dat misschien voor een doorbaak kan zorgen. Een idee waarvan bijna iedereen zegt ‘dat lukt toch nooit’ of ‘als dat de oplossing zou zijn dan was het allang bedacht’. Zoals de eerste penicilline die Alexander Fleming in 1928 ontdekte. De kunst, stelt Bahcall, is dat je dit soort ‘gekke’ ideeën, die op de gekste manieren kunnen ontstaan, koestert, verder ontwikkelt en vervolgens op de markt brengt. Aan de hand van een combinatie van natuurkunde en bedrijfskunde geeft hij vier vuistregels die organisaties structureel innovatiever én productiever maken.
Om structurele innovatie in de zorg te ondersteunen deel ik de vier vuistregels van Safi Bahcall en geef ik enkele voorbeelden:
Creëer een aparte omgeving voor mensen die werken aan de ontwikkeling van nieuwe, afwijkende ideeën (de artiesten) en scheid deze van de mensen die werken aan het grootschalig uitvoeren en vermarkten van deze ideeën (de soldaten). Je kunt namelijk niet dezelfde dingen vragen aan beide verschillende groepen. Zo creëer je een beschermde omgeving waar je onderzoekers en andere creatievelingen hun gekke ideeën kunnen bijschaven totdat ze klaar zijn voor de zorgmarkt. Dit staat ook wel bekend als het structureel organiseren van innovatie.
In de praktijk betekent dit dat je innovators of vernieuwers scheidt van diegene die in de uitvoering met de innovatie gaan werken. In de zorg zie je dat hier verschillend invulling aan wordt gegeven. Zo zie je in de ene organisatie dat de innovatie specifiek belegd wordt bij een innovatieteam die iets op afstand staat van de reguliere afdelingen/organisatie. Dit zie je vaak terug in functies zoals ‘programmamanager zorginnovatie’, ‘kwartiermaker, ‘adviseur zorginnovatie’ of ‘projectleider zorginnovatie’. Andere organisaties kiezen ervoor om een aantal mensen aan te wijzen uit de praktijk (‘die er dicht opzitten’) om met de innovatie aan de slag te gaan. Vaak zijn deze ‘innovatoren’ gekoppeld aan de afdelingen Beleid, Onderzoek en/of ICT.
Ook zie je dat de ene organisatie kiest voor een vast innovatieteam waarin ook veel managementfuncties vertegenwoordigd zijn, terwijl een andere organisatie niet werkt met een vast team maar per thema bepaalt wie er aansluit (3).
Tot slot zie je dat in de ene zorgorganisatie medewerkers kiest die uit de praktijk aansluiten bij alle fasen van een innovatie, terwijl in andere zorgorganisaties medewerkers uit de praktijk in bepaalde fasen aansluiten. Welke keuze je als zorgorganisatie ook maakt, zorg dat het een bewuste keuze is waarbij je vernieuwers en uitvoerders apart zet en dat hier een goede balans in gevonden wordt.
Zo zie je dat de ene organisatie ervoor kiest om een innovatieteam in te richten die zich alleen richt op het ontwikkelen van een idee (artiest) en dat ‘het management’ vervolgens verder gaat met een vermarkten ervan (soldaat) en zorgprofessionals uitvoeren (soldaat). Het is zo verschillend per organisatie en situatie hoe er vorm aan gegeven wordt.
Hoe richt je zo’n structuur in, in je organisatie? Wij helpen graag met jouw aanpak. Lees meer over onze innovatie ervaring en onze praktijkervaring in de zorg.
‘’Gemeente Den Haag brengt met een kwartiermaker zorginnovatie in stroomversnelling’’
Geef evenveel aandacht aan het ontwikkelen van innovatieve ideeën (artiesten) als aan het uitvoeren en vermarkten van deze ideeën (soldaten), beiden zijn belangrijk voor je organisatie. Zonder innovaties geen recht van bestaan, maar zonder uitvoering en opschaling geen inkomsten. Hier ging Steve Jobs in zijn eerste periode bij Apple grof in de fout, hij gaf erg af op de soldaten, die daarmee totaal niet meer gemotiveerd waren om voor hem te werken, waardoor de inkomsten van Apple erg terugliepen.
Maar hoe creëer je nu zo’n dynamisch evenwicht? Het is goed om na te denken over een innovatiestrategie waarbij je vernieuwing onderdeel maakt van je organisatiestrategie én doelstellingen hiervoor opneemt. Doelstellingen over hoeveel je wilt inzetten op verschillende type innovatie, zoals incrementele en radicale innovatie (5). Maar hoe kom je tot zo’n innovatiestrategie? Ga je eerst een plan maken en dan starten of ga je meteen in de actie stand? In de praktijk zien we dat er vaak binnen de eigen organisatie al veel gebeurt op het gebied van innovatie en er meer ingezet wordt op het verbeteren van de innovatietrajecten die lopen. Het creëren van overzicht en het stellen van heldere prioriteiten voor innovatie in de organisatie, ook wel portfoliomanagement, kan hierbij helpend zijn.
Vaak wordt innovatie in de zorg gezien als een tovermiddel. We gaan innoveren en dan lossen we de problemen (snel) op. Innoveren kost vaak veel tijd, het heeft niet altijd direct en op de korte termijn zichtbaar meerwaarde. Voor je het weet richt je alle aandacht op de resultaten of inhoud van de innovatie. Was het plan te ambitieus? Was de deadline te krap? Was het budget te krap? Volgens Bahcall moet je successen en mislukkingen onderzoeken niet alleen in termen van resultaat maar vooral in termen van de achterliggende besluitvormingsprocessen. Hoe ben je tot deze resultaten gekomen? Inzicht hierin helpt je als organisatie te leren en succesvoller te innoveren. Een systeemmindset helpt ervoor te zorgen dat de innovaties die mislukken niet per definitie worden afgeschreven. Het is belangrijk om goed te onderzoeken wat de oorzaak was want het kan namelijk best zo zijn dat het meer aan contextfactoren ligt dan de inhoud zelf. Dan kan het helpen om op een andere manier een nieuwe poging te doen.
Volgens Bahcall heeft elk team een bepaalde grootte waarin het innovatieve karakter omslaat naar een behoudend karakter dat minder of niet veranderingsgezind is. Dit noemt hij het ‘magische getal’. Volgens Bahcall kun je dit getal (dus teamomvang waarbij het karakter omslaat) positief beïnvloeden door bijvoorbeeld te zorgen voor een match tussen projecten en kwaliteiten. Medewerkers moeten door een innovatietraject uitgedaagd worden, niet overweldigd. Kijk dus goed naar de kwaliteiten van medewerkers en innovatietrajecten. In de praktijk zien we bijvoorbeeld dat zorgorganisaties bewuste keuzes maken hoe de verschillende taken in een innovatietraject te beleggen. Wie nemen deel in het innovatieteam en wie krijgt welke taak?
Een andere manier om het magische getal te verhogen is door het reguleren van de spanwijdte. Hiermee bedoelt Bahcall het verruimen van de spanwijdte van het management in innovatiegroepen om minder strenge controles, meer experimenten en probleemoplossing tussen collega’s te stimuleren (4). In de zorg zien we dit steeds meer dat het management besluit om innovatie integraal onderdeel te maken binnen de organisatie met daarbij een (aparte) ‘experimenteerruimte’ voor nieuwe ideeën.
Hopelijk helpen deze inzichten en tips je om zorginnovatie verder vorm te geven of brengt het je op nieuwe ideeën.
Organisatie van de Zorg (RIVM).
Bahcall, S. (2019). Loonshots: how to nurture the crazy ideas that win wars, cure diseases, and transform industries (First edition.). St. Martin's Press.
6 tips van Zorgvernieuwers om innovatie beter te positioneren.
Loonshots: 4 vuistregels voor succesvolle innovatie.
ICT & Health (2023), https://icthealth.nl/nieuws/zorginnovatie-radicaal-incrementeel-of-alleen-verbeteren/ .
