De afgelopen jaren heeft Buurtzorg vele prijzen gewonnen. En terecht; ook in 2014 is het de werkgever van het jaar. Maar wat houdt dat in? Wat betekent het als medewerkers in zelfsturende teams een organisatie, die als het goed is weinig bemoeienis met hen heeft, verkiest tot werkgever van het jaar? Is dat niet vreemd?
Te meer daar Jos de Blok en Matthieu Weggeman (lid van de RvT van Buurtzorg) al jaren roepen dat je vooral geen leiding moet geven aan professionals. Zou de beste werkgever van Nederland er dan één zijn die de medewerkers het gevoel geeft dat ze hun vak kunnen uitoefenen? Dat klinkt heel logisch en past binnen de filosofie van Buurtzorg. En dus is (weer) een felicitatie op zijn plaats.
Met andere woorden, professionals in de zorg verkiezen een werkgever die hen laat doen waar ze van zijn: goede zorg verlenen, volgens eigen en/of professionele standaarden. Toch zal Buurtzorg het hoogst waarschijnlijk niet gaan redden zonder management. Daar zijn verschillende redenen voor:
1. Veranderende Doelstellingen
Allereerst zijn de doelstellingen binnen de gezondheidszorg aan het veranderen. Gelijktijdige nadruk op lage kosten per hoofd van de bevolking, een grotere gezondheidswinst en positieve patiëntervaringen (de Triple Aim doelstellingen) vragen om een andere benadering. Zoals bijvoorbeeld populatiebekostiging of financiering via integrale DBC’s (ook in de ouderenzorg). De overgang van de Wijkverpleging naar de Zorgverzekeringswet en dus naar de zorgverzekeraars zal een grote invloed hebben.
2. Toegenomen complexiteit van Zorg
Ten tweede is de context waarin zorg geleverd wordt niet eenvoudiger geworden, maar eerder in complexiteit toegenomen. Grote diversiteit binnen en tussen gemeenten vraagt om eenduidigheid in de regio. Het creëren van goede afspraken in de lokale context vraagt aanvullende competenties en organiserend vermogen.
3. Totstandkoming zorg
Een derde factor is de manier waarop zorg tot stand komt. Steeds vaker zal de zorg thuis complexer zijn en in samenhang met anderen partijen zoals de huisarts, specialisten en ketens gegeven worden. Dit vraagt enerzijds om standaardisatie (vandaar bijvoorbeeld de Zorgstandaard Dementie) en anderzijds om organisatievermogen in die complexe samenwerking.
Een andere definitie van Management
Waarom vraagt dit om management? Allereerst onze definitie van management: management is het omzetten van resources in waarde voor de klant. Belangrijk in deze opvatting is dat management niet gelijk staat aan managers. Binnen veel zelfsturende teams wordt immers de nodige aandacht besteed aan management. Waarom heeft Buurtzorg management nodig?
Om de triple aim doelstellingen te realiseren verandert het nodige. Allereerst de bekostiging van de inzet van de wijkverpleging. Na jarenlang gedrild te zijn in productiviteit en uren verandert het palet. Hoe ontstaat er inkomen voor de wijkverpleegkundige wanneer er sprake is van populatiebekostiging? Of als je onderdeel bent van een DBC? Of als het productieplafond sneller wordt behaald dan gedacht? Wat doet het zelfsturend team, binnen een regio, in een lokale context? Het team gaat samenwerken, afspraken maken, budgetverdeling bespreken et cetera. Met andere woorden: managen. Het is maar de vraag of een zelfsturend team hierop zit te wachten, en of de omgeving hierop zit te wachten.
Ook de complexiteit en samenhang in de lokale context vragen om samenwerking en aanvullende afspraken. De complexiteit lokaal moet immers wel gemanaged worden. Net als de complexiteit rondom de zorg. Afstemming met andere professionals was vanzelfsprekend, maar het organiseren in van gestandaardiseerde ketens niet. Buurtzorg was en is vaak geen partij in ketensamenwerking, terwijl dit wel steeds vaker nodig is.
Het management dilemma
Vraagt dit dan om managers? Daar zit volgens mij het echte dilemma. Want als je deze taken aan de zelfsturende teams vraagt is het maar de vraag of ze het leuk vinden (want ze zijn van de zorg) of dat ze het goed kunnen (want ze zijn van de zorg en management is een beroep). En als managen niet aan de zelfsturende teams wordt overgelaten, hoe dan wel? Onze oplossing is goed management, dat zorgt voor de randvoorwaarden waaronder professionals (of iets minder professionals) in de zorg hun werk op een goede manier kunnen doen. Niet te veel management, en vooral goed en opgeleid en gericht op de drie bovengenoemde doelstellingen.
Het wordt bovendien eens tijd om op te houden met het management te beschimpen. Onze samenleving en onze zorg zijn niet gebaat bij een versimpeling van deze complexe werkelijkheid, maar wel met het managen ervan.
