Er is in inkoopland een nieuwe ster aan het firmament van nieuwe methodieken: vested outsourcing. Kunnen we dit ook toepassen op de inkoop in het sociaal domein?
Om te beginnen: wat is vested outsourcing? Vested outsourcing is een hybride bedrijfsmodel waarin contracterende partijen een formeel relationeel contract creëren met behulp van gedeelde waarden en doelen. In het boek Strategic Sourcing in the New Economy leren Bonnie Keith, Kate Vitasek, Karl Manrodt, Jeanne Kling ons dat er verschillende type leveranciers zijn afgezet op een Sourcing Continuum. Startend met een basisleverancier; eindigend met een investeringspartner die je elk inkooptechnisch anders benaderd op diverse vlakken. Idealiter ontwikkel je als organisatie steeds meer door naar leveranciers die hoger in het continuüm zitten, bijvoorbeeld naar een ‘vested’-partner. Hierbij monden gemeenschappelijke uitgangspunten en doelstellingen uit in een contract dat in grote mate gestoeld is op wederzijds vertrouwen.
Hoe is dit toe te passen op de inkoop in het sociaal domein? Dat kan op verschillende wijzen. Allereerst door als gemeente ook te (willen) gaan werken met een ‘vested’-partner(s) voor het sociaal domein. Dat geeft de ruimte om op basis van gemeenschappelijke uitgangspunten een relationeel contract aan te gaan. De partner hoeft dan niet alles zelf te doen, maar kan desgewenst zaken inkopen; liefst op basis van dezelfde principes. Dit heeft grote voordelen ten opzichte van het direct contracteren van grote hoeveelheden aanbieders die niet of nauwelijks te managen of te controleren zijn. Met alle risico’s van dien.
Een andere insteek is om verschillende segmenten in het sociaal domein te onderscheiden, waarbij er voor elk segment een andere benadering gezocht kan worden. Zo kan er voor het ene segment gewerkt worden met meerdere voorkeursleveranciers, en in andere segmenten met een klein aantal prestatieleveranciers of zelfs een investeringspartner.
Dit is natuurlijk niet helemaal nieuw. Het werken met voorkeursleveranciers via bijvoorbeeld gross-lijsten of met een beperkt aantal hoofdaanbieders bestaat al langer. Toch zijn er in de dagelijkse praktijk veel issues. Contractmanagers van gemeenten worden vaak overspoelt met een grote hoeveelheid aan operationele zaken en komen vaak niet toe aan de meer strategische zaken. Hier ligt ook een verantwoordelijkheid voor inkoop door een goede selectie te maken van leveranciers, onder andere door aan de voorkant streng te selecteren. Maar soms worden de gevraagde eisen niet minutieus genoeg doorgelopen en gecontroleerd, waardoor er veel te veel partijen doorheen slippen die later problemen veroorzaken. Het hebben van een typologie van leveranciers en de bijbehorende wijze van het managen van het contract is dus zeer handzaam.
Het blijft lastig om vooraf te bepalen welke type samenwerking je met welke leveranciers zou moeten willen. Toch is het de moeite waard om die afwegingen voorafgaand aan een inkooptraject te gaan maken. Momenteel zuchten veel gemeenten nog met grote aantallen zorgleveranciers, vaak voortkomend uit open house aanbestedingen die door de grote aantallen bijna niet te managen zijn door een gemeente. In de markt zijn simpelweg niet genoeg adequate contractmanagers beschikbaar om grondig contractmanagement uit te voeren.
Veel gemeenten hebben daarbij nog last van het eerdere adagium ‘wij gaan over het ‘wat’ en de aanbieders gaan over het ‘hoe’’. Dit is lastig houdbaar. Gemeenten moeten onder de motorkap van de zorgaanbieders gaan kijken en op basis van vertrouwen met elkaar de dialoog blijven voeren over kwaliteit, doelstellingen en prestaties. Ze zijn geen losstaande tussenpersonen die alleen maar inkopen: ze zijn ultiem verantwoordelijk voor goede zorg voor hen burgers. Dat vraagt een grotere mate van commitment en samenwerking met de zorgaanbieders over het eindresultaat; de zorg voor burgers. Het toewerken naar minder zorgaanbieders met wie meer vanuit gedeelde belangen gewerkt wordt is dan ook instrumenteel om meer grip te krijgen op de zorg.
