Wie neemt de leiding als niemand de baas is?

Je proefschrift gaat over leiderschap in netwerken in de publieke sector. Waarom ben je dit gaan onderzoeken?

‘Als burger verwachten we veel van de overheid. Voor de maatschappelijke problemen van deze tijd kijken we vaak naar hen om het op te lossen. Denk aan drugsafval dat in de natuur wordt gedumpt of personen die verward gedrag vertonen op straat. Alleen zijn deze problemen te complex om door één organisatie opgelost te worden. Ook de politie, GGZ, GGD of inspecties zijn hiervoor nodig. Samen vormen zij een netwerk om kennis en expertise uit te wisselen om deze problemen aan te pakken, maar het zorgt wel voor uitdagingen op het gebied van leiderschap.’

Hoezo is dat een uitdaging?

‘Publieke organisaties zijn traditioneel vrij hiërarchisch ingedeeld, waarbij leidinggevenden hun eigen mensen aansturen. In een samenwerkingsverband werken organisaties in beginsel op gelijke voet samen en zijn er dus geen duidelijke ‘leiders’. Uit mijn onderzoek blijkt dat de dynamiek per netwerk verschilt. Soms nemen één of enkele personen de leiding, soms is het verdeeld over de hele groep. Zodra professionals in een netwerk alleen eigen doelen nastreven in plaats van gezamenlijke doelen of beslissingen nemen zonder te overleggen, komt dat de dynamiek van het netwerk in de weg te zitten. Als het doel verschuift naar dat van de grootste partner in het netwerk, voelt het niet meer gezamenlijk en komt er een deuk in het onderlinge vertrouwen.  

Door middel van interviews met personen uit netwerken heb ik dat in kaart gebracht. Hoe zien professionals de leiderschapsdynamiek in hun netwerk? Binnen verschillende netwerken heb ik iedereen over elkaar laten rapporteren.’

Als het onduidelijk is wie de leiding heeft, is het dan makkelijk om geen verantwoordelijkheid te nemen? 

‘Sommige mensen zijn geneigd meer achterover te leunen op basis van bepaalde aannames over wie de leider zou moeten zijn. Als je kijkt naar de politie en het OM, dat zijn organisaties die van oudsher sterk focussen op leiderschap en overwicht. Daartegenover staan sociale organisaties die vaker werken met vrijwilligers. Dan nemen vooroordelen soms de overhand en wordt er naar de politie en het OM gekeken omdat zij ‘toch wel het gezag zullen hebben. Dat wordt nooit echt zo uitgesproken, maar in de individuele gesprekken die ik heb gehad kwam dat wel terug.'

Wat is je het meeste bijgebleven uit die gesprekken?

‘Dat leiderschap heel verschillend kan zijn. Taakgericht gedrag, doelen stellen en evalueren worden gezien als belangrijke leiderschapsgedragingen, maar relatiegericht leiderschap als interesse tonen, complimenten geven en successen vieren worden als prettig ervaren. Verandergericht gedrag, zoals het hebben van een visie op het maatschappelijke probleem en hoe die het best kan worden opgelost, is ook van belang. En ten slotte zien we dat netwerkleden extern gericht leiderschap tonen, wat betekent dat zij als ambassadeur optreden namens het netwerk om zo meer aandacht en budget te genereren voor het netwerk.

Dat leiderschap is echter gebonden aan de organisatiecontext die leden ervaren. Als je leidinggevende in jouw organisatie nee zegt, is het moeilijker om je in te zetten voor een netwerk. Organisaties achter de personen in een netwerk hebben dus ook invloed op hoe iemand binnen een netwerk functioneert. Het is een continue balans vinden tussen je eigen organisatie dienen maar ook dat van het maatschappelijke doel dat je met het netwerk wilt bereiken.’

Welk advies kun je op basis van deze inzichten geven over samenwerking binnen een netwerk?

‘Ik heb een serious game, genaamd 'Leiderschap zonder Grenzen', ontwikkeld om daarover in gesprek te gaan. Aan de hand van stellingen op kaartjes gaan collega’s in het netwerk praten over wat goed en minder goed gaat. Zo wordt duidelijk waar de knelpunten zitten en welk leiderschap nodig is om het netwerk verder te brengen. Ze gaan nadenken over wat ze willen bereiken en hoe ze leiderschap willen inzetten.’

Heb je al gezien hoe het spel in de praktijk werkt?

‘Ja, ik heb het spel samen met organisaties die deelnemen aan netwerken ontwikkeld, zoals de Sociale Verzekeringsbank, de Gemeente Leiden en de Dienst Justitiële Inrichtingen. Met hen heb ik het kunnen testen en de vragen doorontwikkeld, waarbij we steeds in ons achterhoofd hielden: wat moet het spel aan de deelnemers leren?

Tijdens het spelen kwam het gesprek over leiderschap echt op gang. En drie maanden na het spelen heb ik weer contact gezocht om te kijken of er blijvende effecten waren. Ik kreeg terug dat het spel heeft bijgedragen aan de bewustwording over leiderschap. Deelnemers horen van elkaar wat ze nodig hebben en kunnen pijnpunten blootleggen die anders onder de oppervlakte blijven. Ik raad netwerken aan het spel jaarlijks te benutten als een moment van reflectie en evaluatie. Daarnaast kan coaching een mooie toevoeging zijn om aan de slag te gaan met de uitkomsten en leiderschapsdynamiek binnen een netwerk te versterken.’

Serious game – Leiderschap zonder Grenzen

Leiderschap zonder Grenzen is een serious game die professionals ondersteunt bij het versterken van samenwerking en leiderschap in ketens en netwerken. Het spel helpt deelnemers gezamenlijk te reflecteren op de samenwerking, inzicht te krijgen in wat goed gaat en wat beter kan, en te bepalen welk leiderschap nodig is om gezamenlijke doelen effectiever te realiseren.

Het spel is ontwikkeld binnen het programma Verder met Publiek Leiderschap, door Dr. Moniek Akerboom (Leiden Leadership Centre).