Praktijkbegeleiders van mensontwikkelbedrijf Amfors in Amersfoort leren hoe ze medewerkers nog beter kunnen begeleiden in hun ontwikkeling. Gedragsverandering zien ze steeds meer als een leuke uitdaging, waarin zij als professional ondersteuning kunnen bieden. Praktijkbegeleider Maurice Gijsberts: ‘Zit de deur potdicht, dan kijk ik hoe ik die deur een klein beetje kan openen.’
De ervaringen die Amfors opdoet in dit project zijn goed te delen met andere professionals die dezelfde soort doelgroepen begeleiden. Het combineren van oprechte aandacht, verbinding en veiligheid enerzijds en uitdaging anderzijds is voor coaching op de werkplek het allerbelangrijkst. ‘Zorg dat medewerkers zich echt gehoord en gezien voelen en ga van daaruit samen op zoek naar mogelijkheden en ontwikkeling’, zegt Joris Ebben.
Goed omgaan met veranderingen kan uitdagend zijn. Dat geldt misschien nog wel meer voor medewerkers met een arbeidsbeperking, die vaak gehecht zijn aan hun huidige werk of werksoort. Praktijkbegeleiders van Amfors komen dit dan ook regelmatig tegen op de werkvloer.
Zij hebben behoefte om hun medewerkers te begeleiden bij deze veranderingen en hun ontwikkeling. Amfors ging daarom op zoek naar evidence-based manieren om in gesprek te gaan met medewerkers en goede feedback te geven, bij voorkeur gewoon op de werkvloer.
Amfors (uitvoeringsorganisatie voor de gemeenten Amersfoort, Baarn, Bunschoten, Leusden, Soest en Woudenberg voor de Wet sociale werkvoorziening) ontwikkelt een begeleidingsmethodiek voor praktijkbegeleiders om mensen te stimuleren tot ontwikkeling. Ook sw-organisatie Pantar in Amsterdam doet mee. Het ontwikkeltraject moet (sw-) organisaties inzicht geven in de wijze waarop motiverende gespreksvoering kan worden toegepast bij deze organisaties en welke randvoorwaarden daarbij van belang zijn.
Amfors kwam uit bij motiverende gespreksvoering, een beproefde methode om gedragsverandering te ondersteunen en te stimuleren. De centrale gedachte: de motivatie van de medewerker om te veranderen is het sterkst als hij of zij het zelf uitspreekt. ‘Verandertaal’, wordt dat genoemd.
Deze methode is afkomstig uit de verslavingszorg en wordt daar veel toegepast in 1-op-1- gesprekken in spreekkamers. Praktijkbegeleiders zijn echter geen theoretisch, wetenschappelijk opgeleide therapeuten of consulenten met een afgesloten spreekkamer, maar veelal praktijkgeschoolde professionals. Ze begeleiden tientallen mensen en doen dat vooral ‘op de werkvloer’. ‘Voor veel van onze mensen is het bovendien belangrijk om de boodschap klein te houden’, zegt Maurice Gijsberts, een van de praktijkbegeleiders van Amfors. ‘Hoe kan ik op een praktische manier werken met kleine stapjes?’
Amfors kwam met het voorstel om motiverende gespreksvoering toepasbaar te maken voor sw- en mensontwikkelbedrijven. ZINZIZ, Amfors en collega-bedrijf Pantar in Amsterdam ontwikkelen daarbij nieuwe werkvormen om medewerkers en cliënten in leerwerktrajecten zich optimaal te laten ontwikkelen in hun werk.
De invoering van deze aanpak werd goed voorbereid samen met praktijkbegeleiders en medewerkers. Femke Bennenbroek, directeur van ZINZIZ en een van de trainers, zag bij hen veel enthousiasme en nieuwsgierigheid. ‘We vertalen bij de training de principes van motiverende gespreksvoering steeds naar herkenbare voorbeelden van de praktijkbegeleiders’, vertelt ze. ‘Ook nodigen we de praktijkbegeleiders uit om hun eigen leerproces als voorbeeld van gedragsverandering te zien. Daarmee werd snel duidelijk dat gedragsverandering niet zo makkelijk is. Geduld en verbinding zijn heel belangrijk. Als je bij jezelf nagaat dat bijvoorbeeld stoppen met roken makkelijker gezegd is dan gedaan, dan kun je uitdagingen bij anderen ook beter plaatsen.’
‘Waar we in het begin nog zoekende in waren’, zegt Bennenbroek, ‘is dat er vaak wordt gedacht dat deze medewerkers vooral heel veel rust, duidelijkheid en zekerheid nodig hebben. Terwijl de kern van de methodiek juist is om de uitdaging op te zoeken en zekerheden wat los te laten. Je gaat bijvoorbeeld morrelen aan iemands overtuiging dat externe werkgevers of werkplekken ‘eng’ zijn.’
Praktijkbegeleiders waren bezorgd over hun medewerkers en vroegen zich af wat de impact zou zijn. Was dit te heftig voor hun mensen? Bennenbroek stelde voor om het direct aan medewerkers te vragen. ‘We vroegen wat ze erger zouden vinden, een leidinggevende die jou overschat’, vertelt Bennenbroek. ‘Of een leidinggevende die jou onderschat? Iemand die je onderschat is erger, vonden de medewerkers. Ze zeiden: kom maar op met die morrelende vragen. Want er wordt te vaak voor ons besloten dat iets te spannend voor ons is.’
Maurice Gijsberts is een van de professionals die getraind wordt in het ontwikkeltraject. Als lid van de Denktank denkt hij actief mee over de methode. Coaching op de werkplek vindt hij enorm waardevol, maar niet altijd gemakkelijk. ‘Als een medewerker bij acht van de tien onderdelen in zijn werk de plank misslaat, moet ik wel even zoeken om daar nog een motiverende draai aan te geven. Het idee is dat mensen zelf inzien wat er gebeurt en hoe het anders kan. Ik vraag daarom: hoe zou het beter kunnen? Dit werkt beter dan een correctie, want nogal wat medewerkers reageren niet altijd positief op een wijzende vinger.’
Aandacht geven op de werkvloer en mensen stap voor stap coachen in hun ontwikkeling vergt een andere manier van kijken. Het begint altijd met het volledig serieus nemen van de persoonlijke worstelingen. Gijsberts: ‘Laatst zei een medewerker dat hij pijn had aan zijn haarwortels. Dat neem ik helemaal serieus, zodat ik van daaruit de stap kon zetten naar uitdaging en ontwikkeling.’
Niet alleen de praktijkbegeleiders volgen de trainingen, ook alle andere leidinggevenden, de P&O’ers en het management doen mee. Op deze manier wordt het gedachtegoed ingebed in de hele organisatie. De implementatie bestaat dus uit meer dan trainingen. ‘Voor Amfors is dit een groot project dat past in de veranderingen van de afgelopen jaren’, zegt Joris Ebben, programmamanager bij Amfors. ‘De invoering van de Participatiewet en het afsluiten van toegang tot de Wsw betekent veel voor onze organisatie. Daar past dus ook een organisatieverandering in. Het is een nieuwe ‘way of life’ in de hele organisatie als het gaat om het begeleiden en ontwikkelen van onze medewerkers.’
De nieuwe manier van begeleiding helpt medewerkers van Amfors op weg bij het formuleren van hun doelen. Het lastigst is om daarbij directe adviezen achterwege te laten, vindt Gijsberts, om daarmee uit de zogenaamde ‘reparatiereflex’ te blijven. Om de verandering toch zo veel mogelijk in handen van de medewerker te laten, helpt een stapsgewijze aanpak: elke keer een klein beetje verder. ‘Zit de deur potdicht, dan kijk ik hoe ik die deur een klein beetje kan openen.’
Gijsberts had een medewerker die regelmatig ziek was. ‘Hij had veel aandacht nodig, maar ik zag dat hij interesse had om een stuk meer te doen dan het gewone werk. Hij kreeg die kans en deed het fantastisch. Vervolgens besloot hij om naar school te gaan om zijn taalvaardigheden bij te spijkeren. Nu vervangt hij de voorman bij een team. Hij voelt zich gezien en gewaardeerd, waardoor hij veel meer aankan dan voorheen, zelfs met hoge werkdruk. We draaien aan enkele knoppen, maar het is de medewerker zelf die tot bloei komt. Ik ben supertrots op hem. Dat hij zich zo ontwikkeld heeft, raakt mij enorm.’
