Zorgtaken in het gedwongen kader vind je in de jeugdzorg, GGZ, gevangeniszorg (penitentiaire inrichtingen), en forensische zorg, zoals verslavingszorg of terbeschikkingstelling (tbs). Dit werk gaat soms gepaard met ernstige incidenten. Dat terwijl door geldgebrek onervaren studenten al te vroeg starten als professionals, met alle risico’s van dien. Vakbond FNV vraagt (terecht) aandacht voor betere werkomstandigheden, maar hoe?
De afgelopen jaren was de tbs-kliniek de Oostvaarders in Almere door incidenten regelmatig negatief in het nieuws. Op zaterdag 14 januari stond in de Volkskrant een openhartig interview met Evelyn Klein Haneveld, de voormalig directeur van de Oostvaarders. Het interview strekt tot aanbeveling voor iedereen die achter de deuren van een tbs-kliniek wil kijken. (1) En tegelijkertijd is ons tbs-systeem met alle mitsen en maren internationaal gezien zeer succesvol. We hebben geen magisch recept als het gaat om het voorspellen van gedrag van mensen die in onze samenleving zwaar zijn getraumatiseerd, maar we slagen er wel in de recidive in vergelijking tot cliënten uit de gevangenis succesvol terug te brengen. (2)
Wat werken in een tbs-kliniek zo uniek maakt, is dat een zorgmedewerker na een incident even later weer voor die betreffende cliënt moet zorgen en de band (werkrelatie) opnieuw moet opbouwen. (3) Dat lukt niet iedereen. Vaak zitten angst en morele verontwaardiging over datgene wat er is gebeurd in de weg. Soms gaan medewerkers relaties aan met cliënten (dit noemen we ‘overdracht’).
Bijzonder ingewikkeld is het wanneer cliënten tijdens hun resocialisatie (verlof), ondanks het vertrouwen van de behandelaren, de fout in gaan. Gelukkig gebeurt dat zelden, maar het haalt wel alle kranten. Het systeem staat echter onder druk, want dit werk kan je niet voor een dubbeltje op de eerste rang doen. Door geldgebrek gaan onervaren studenten al te vroeg aan de slag als professionals in tbs-klinieken
Léonie Holtes werd jaren geleden als jonge psycholoog voor de leeuwen gegooid in een tbs-kliniek. Ze schreef er in een kritisch boek over: Ervaring niet vereist: Nagelaten document. Een jonge psycholoog over haar werk in een tbs-kliniek (2010). Na het voor de tweede keer te hebben gelezen werd ik er weer stil van. Holtes kon heel goed contact leggen met de gedetineerden; ze respecteerde hen, een echt natuurtalent. Het ging daarna echter niet goed met haar en ze beroofde zichzelf van het leven. Een enorm gemis.
Holtes kritische reflecties zijn nog steeds actueel. Helaas is er al die tijd weinig veranderd en het personeelstekort is nog steeds schrijnend. Veel te jonge en onervaren mensen komen daardoor nog steeds te vroeg op de werkvloer te staan, met alle risico’s van dien. Het verloop ligt ontzettend hoog.
Dat geldt voor alle zorgwerkzaamheden in het gedwongen kader, inclusief bijvoorbeeld de jeugdbescherming en de gesloten jeugdzorg die momenteel onder vuur liggen. De vakbond FNV vraagt momenteel terecht aandacht voor betere werkomstandigheden. Het wordt tijd dat daar verandering in komt, daarom dit overzicht.
Als eerste is uit een uitvoerige meta-analyse van Kish-Gephart, Harrison en Treviñouit (2010) al gebleken dat het werkklimaat meer invloed heeft op het ethisch handelen van medewerkers dan opleiding, regels, voorschriften, protocollen en afspraken. (4) Medewerkers in de zorg zijn vaak intrinsiek gemotiveerd om met cliënten te werken en willen graag voor cliënten het goede doen. Maar zij werken onder druk met mensen met trauma’s, gedragsproblemen en agressie. Dat kan risicovol zijn en vereist een goed evenwicht tussen therapeutische flexibiliteit en controle (eerlijkheid en geen repressie).
Elien Neimeijer heeft in haar proefschrift al aangetoond dat werkklimaat en leefklimaat met elkaar samenhangen. Dat is niet verwonderlijk, maar wel een belangrijke constatering. Of zoals organisatiepsycholoog Schneider in 1985 al vaststelde: The people make the place. Wat het in de zorgsetting zo bijzonder maakt, is dat medewerkers niet alleen moeten samenwerken met collega’s die ze niet gekozen hebben, maar ook moeten samenwerken met cliënten die ze niet gekozen hebben. Denk aan zedendelinquenten, die soms ook nog eens agressie vertonen. Bovendien zijn niet alle cliënten even blij met hun behandeling.
Verschijnselen van (collectieve) overdracht en tegenoverdracht liggen dan op de loer, iets wat vaak uitmondt in relaties en repressie. (5) Die tegenoverdracht wordt ook nog eens versterkt door angst, zoals eerder in het artikel ‘Fear is the key’ (2012) is aangetoond. (6) In dat artikel kwam naar voren dat gebrek aan goed leiderschap en team-functioneren medewerkers bang maakt, waardoor ze minder flexibel en meer beheersmatig gingen werken. Sommigen sloten bontjes met cliënten, die tot relaties kunnen leiden. De negatieve reactie van cliënten maakten hen dan weer extra bang: in plaats van het gesprek aangaan ontstond er een coercive cycle (dwangcyclus) met steeds meer regels en maatregelen.
In de praktijk doen mensen dan niet wat ze zeggen wat ze doen, omdat boosheid, tegenoverdracht, disfunctionele cognities en denkfouten, morele oordelen en emoties, maar ook personeelsgebrek elkaar versterken. Dan werken regels en afspraken niet en voelen medewerkers zich machteloos (professionele hulpeloosheid). Er ontstaat wat Naomi Ellemers en Dick de Gilder in hun boek De voorbeeldige organisatie: Van goede bedoelingen naar goed gedrag (2022) de ‘integriteitsparadox’ noemen: de wens het goede te doen (intrinsieke motivatie) botst met de praktijk en de weerstand eigen fouten te erkennen.
Dat veroorzaakt morele stress en vervolgens morele ontkoppeling (moral disengagement). Er ontstaat een vervelend gevoel, wat ertoe leidt dat problemen onder tafel worden geschoven en daar door sudderen. Er ontstaan conflicten binnen en tussen teams. De Dreu liet al in 2002 zien dat het dan niet meer gaat om ‘taakconflicten’, die met praten (probleem oplossen) kunnen worden geneutraliseerd, maar om belangenconflicten. Ze zijn vaak onzichtbaar en hebben een hoge emotionele lading, wat ze moeilijk oplosbaar maakt.
De oorzaken van deze belangenconflicten liggen vaak in algemene overtuigingen van medewerkers, de moeilijkheid om eigen tekorten onder ogen te zien, spanningen tussen organisatiedoelen en de realiteit, en externe eisen, waaronder verantwoording afleggen. Soms neemt dit wel 40 procent van hun werktijd in beslag.
Teams en individuele mensen gaan dan vooral kijken naar wat wel goed gaat (bevestigingsbias) en schuiven wat minder goed gaat onder de tafel, ook omdat ze er soms niets aan kunnen doen. Hierdoor ontstaan incidenten.
Medewerkers hebben net als cliënten psychologische basisbehoeften. (7) Wanneer het functioneren van en het leiderschap in een team niet op orde zijn, zien we dat er een onbalans ontstaat tussen werkgevers- en werknemersverplichtingen. Medewerkers doen niet meer wat ze zouden moeten doen. Ze gaan dan, zoals Hannah Ahrend (1957) het verwoordde, niet meer ‘handelen’ (luisteren, inspireren, vertrouwen en veiligheid brengen) maar ‘werken’ (protocollen volgen) of ‘arbeid’ verrichten (het hoogst noodzakelijke doen, met verwaarlozing van contact met cliënten en collega’s als gevolg). De motivatie, tevredenheid en betrokkenheid van de medewerkers neemt af. De gedeelde visie sneuvelt en de gevoelde werkdruk stijgt.
Er is meestal geen snelle eenvoudige oplossing voor dit probleem, maar dat geldt voor veel branches in de zorgsector. Vaak hebben de problemen een ‘wicked’ (‘naar’) karakter. Een voorbeeld is de inzet van uitzendkrachten en zzp'ers: roosters moeten worden gevuld, maar zzp'ers hebben meestal geen band met de cliënt of het team.
De enige manier om er verder mee (niet ‘uit’) te komen is met elkaar het gesprek aan te gaan, door te luisteren, elkaar gelijkwaardig en met respect behandelen. Zo blijkt niet alleen uit veel onderzoeken, maar ook uit het pleidooi van Evelyn Klein Haneveld in het Volkskrant-interview. (8)
Wij vragen nogal wat van jonge, meestal hbo-opgeleide studenten. Ondanks alle pogingen om hen voor te bereiden op werk in het gedwongen kader (denk aan de minor ‘werken in het gedwongen kader’, die op bijna alle hogescholen wordt aangeboden) weten we dat dit onvoldoende is. Tijdens hun stage in het derde jaar nemen jonge onervaren studenten vaak snel de kleur van de omgeving (organisatiecultuur) aan. Willen we hen voor de sector behouden dan is er meer nodig dan diensten draaien en rapportages schrijven (arbeid en werk). Organisatieverandering is nodig. Er moet ruimte voor medewerkers zijn om zich te ontwikkelen, in plaats van te overleven. Ervaring is vereist.
Lees hier het hele interview: https://www.volkskrant.nl/columns-opinie/menselijk-gedrag-is-nooit-100-procent-te-voorspellen-ook-niet-in-een-tbs-kliniek~bffa9e73/#:~:text=Interview-,'Menselijk%20gedrag%20is%20nooit%20100%20procent%20te%20voorspellen%2C%20ook,niet%20in%20een%20tbs-kliniek'&text=Tbs-klinieken%20moeten%20niet%20te,behandelzaken'%20in%20de%20Almeerse%20Oostvaarderskliniek.
Bron: https://www.tbsnederland.nl/tbs/het-resultaat-recidivecijfers/ De algemene recidive van Tbs’ers is over drie jaar 25 procent, en de zeer ernstige recidive is 6 procent. Dat is aanzienlijk lager dan het percentage cliënten dat uit de gevangenis komt en terugvalt in oude patronen (algemene recidive ligt op 75 procent en zeer ernstige recidive op 20 procent).
Bron: https://www.hsleiden.nl/residentiele-jeugdzorg/nieuws/promotie-jesse-roest
Bron: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/20085404/
Hulpverleners reageren vanuit eigen gevoelens (hulpeloosheid, angst, morele verontwaardiging) negatief op cliënten.
Van der Helm, P., Boekee, I., Stams, G.J., & Van der Laan, P. (2011). Fear is the key: keeping the balance between flexibility and control in a Dutch youth prison. Journal of Children’s Services,6(4), 248-263.
Volgens de zelfdeterminatietheorie van Ryan & Deci, 2017.
Bron: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/peps.12185
