Vertrouw, maar controleer ook (Deel I)

Is de voorzienigheid te vertrouwen? In God we trust komt veel voor in de VS. In de Arabische wereld kent men echter de uitspraak: ‘vertrouw op Allah, maar maak wel je kameel vast’. Blijkbaar moet je niet naïef zijn als het gaat om vertrouwen. Is de mens dan te vertrouwen? Sommige mensen houden er een zwart mensbeeld op na en vertrouwen niemand. Anderen gaan uit van het goede in de mensen en vinden dat alle mensen deugen. Welk perspectief is nu het beste? In hun boek Freakonomics: A Rogue Economist Explores the Hidden Side of Everything vertellen econoom en journalist Steven Levitt en Stephen Dubner een verhaal over een broodjesverkoper. Deze verkoper plaatst iedere dag manden met broodjes op verschillende afdelingen. Voorbijgangers krijgen de mogelijkheid om, wanneer zij een broodje pakken, te betalen. Dit kunnen ze doen door een dollar in een doosje te stoppen. De broodjesverkoper heeft de resultaten hiervan jarenlang bijgehouden. Wat blijkt: gemiddeld betaalt 87 procent van de mensen voor zijn broodje. Interessant genoeg daalt het percentage naarmate de afdelingen binnen de organisatie hoger gepositioneerd zijn. De broodjesverkoper experimenteert ook met het doosje, door er bijvoorbeeld twee ogen op te plakken. Dit heeft als gevolg dat het percentage betalende klanten stijgt. Hieruit kunnen we in ieder geval afleiden dat het goede mensbeeld waarschijnlijker is dan het slechte mensbeeld. Daarnaast is het interessant dat blijkbaar alleen al de illusie of suggestie van controle door middel van de geplakte ogen mensen betrouwbaarder doet handelen (over controle meer in het tweede deel van deze reeks).

Er zijn meer wetenschappelijk onderbouwde theorieën die aangeven dat het verstandig is om in ieder geval eerst te beginnen met vertrouwen. Zo blijkt uit de speltheorie van wiskundige John Nash dat wanneer het zogenaamde ‘Prisoner’s dilemma’ een herhalend gegeven is, zoals in iedere relatie, het verstandig is om als eerste zet te vertrouwen en daarna de reactie van je tegenspeler te spiegelen.

Vertrouwen is essentieel in iedere relatie, of het nu een persoonlijke relatie betreft of een zakelijke relatie. In een zakelijke relatie maken partijen afspraken en leggen zich vast op het leveren van prestaties in een contract, dat vervolgens beheerd/gemanaged moet worden. Goed contractmanagement bestaat in de basis uit een aantal activiteiten: prestatiemanagement, afsprakenmanagement, risicomanagement, stakeholdermanagement, en relatiemanagement. De belangrijkste twee daarvan zijn prestatiemanagement en relatiemanagement. Prestaties worden in de regel beheerd door meetbare prestatie-indicatoren op te stellen, afgeleid van de met het contract beoogde doelstellingen. Deze doelstellingen staan idealiter ook aangegeven in het contract. De doelstellingen en prestatie-indicatoren worden frequent beschouwd en geduid in contractmanagementgesprekken, waarbij er als noodzakelijk verbeterafspraken worden gemaakt, vastgelegd en uitgevoerd.

Vreemd genoeg wordt er vaak weinig afgesproken over hoe de relatie beheerd wordt. Dit is zonde, aangezien het steeds duidelijker wordt dat een goede relatie essentieel is voor het behalen van de doelstellingen. We weten dat grote deals tussen megaorganisaties af kunnen ketsen op de slechte relatie tussen twee toplieden. Toch komt er wel steeds meer aandacht hiervoor. Zo zijn er, afgeleid van de vested-benadering van Kate Vitasek, relationele contracten en experimenteren mensen met zogeheten ‘conscious contracting’. In zijn proefschrift Trust unravelled in inter-organisational relationships in a regulated tender environment laat Alf Smolders zien dat contractpartijen die beide meer relationeel ingesteld zijn, contractueel succesvoller zijn in het oplossen van problemen. Dit pleit ervoor om ook het relatiemanagement meer gestructureerd vorm te geven en onderdeel uit te laten maken van het contractmanagement. Maar hoe?

Dat kan op verschillende wijzen. Aan de normatieve kant heeft Alf Smolders bijvoorbeeld een set aan vertrouwensindicatoren opgesteld, waarmee beide partijen kunnen kijken waar ze ten opzichte van elkaar staan. Dit kan zelfs deel uitmaken van een voorliggend aanbestedingstraject, zoals recentelijk is gebeurd bij de het aanbesteden van het grootonderhoud van de Schipholtunnel door ProRail. Een andere, meer verhalende manier is om met beide partijen interviews te houden, waarin specifiek gevraagd wordt naar allerlei relationele aspecten en de resultaten daarvan mee te nemen in het contractmanagementgesprek. Een gemeente in het hoge noorden voert bijvoorbeeld haar verantwoordelijkheden in het sociaal domein grotendeels uit in samenwerking met een belangrijke contractpartner. In het contract met deze partner maakt de samenwerking en het beschouwen daarvan integraal en flexibel deel uit van het contract. Halfjaarlijks worden de relationele interviewresultaten besproken in de contractmanagementgesprekken. Deze gaan hand in hand met het doorlopen van de prestaties en resultaten. Het contract is dan ook gezamenlijk opgezet, waarbij allereerst, afgeleid van een gezamenlijke visie, de gezamenlijke doelstellingen zijn bepaald.

Vertrouwen is een goede zaak. Het dient echter hand in hand in hand te gaan met controle. Nu is dat een naar woord. Misschien is het beter om het woord transparantie te gebruiken. Te weinig controle/transparantie geeft onzekerheid of alles wel goed gaat. Te veel controle/transparantie gaat gepaard met meer administratieve lasten. Het is belangrijk om de balans hierbij te vinden. Het lijkt dan ook aan te raden om te focussen op de doelstellingen. Heb je de juiste indicatoren om te meten of je je doelstellingen haalt? En vooruit, misschien naast die strategische indicatoren nog een paar operationele indicatoren om mee te spelen en te kijken of de kleine dingen die je ook belangrijk vindt goed blijven gaan.

Lees het tweede deel van dit tweeluik ‘Vertrouw, maar controleer ook’.