Steeds meer sociale professionals werken in integrale wijkteams die ‘zelfsturend’ worden genoemd. Organisaties drukken daarmee uit dat ze meer ruimte willen geven aan de kracht en creativiteit van hun medewerkers. Toch kan ook een zelfsturend team niet zonder een teamleider.
Er zijn veel mensen betrokken bij de ontwikkeling van integrale wijkteams, blijkt ook uit de bijdragen op Kennisnet Jeugd. Dit is ook niet zo vreemd. De transitie gaat gepaard met een ombouw van organisaties richting meer zelfstandigheid op de werkvloer. Er zijn aansprekende voorbeelden van organisaties die hun strakke hiërarchie en overregulering succesvol hebben ingeruild voor meer zelforganisatie. Buurtzorg Nederland bijvoorbeeld. De organisatie benadrukt het belang van meer zelfsturing in haar ‘buurtzorgformule’. Toch ligt ook aan deze zelfsturende organisatie een praktijk van sturing ten grondslag. Buurtzorg Nederland legt veel nadruk op teamcoaching en de positie van de 'teamcoach’.
Vooruitgeschoven middenvelder
Onlangs heb ik het onderzoek ‘De vooruitgeschoven middenvelder’ afgerond. Dit draait om de rol van middenmanagers, zoals teamleiders, in de lokale sociale sector. Wat doen ze en zijn ze in de toekomst nog nodig, gelet op de ‘verplatting’ van organisaties en het streven naar zelfsturende teams? Ook veel teamleiders en uitvoerende professionals in de jeugdsector namen aan het onderzoek deel.
Een bepaald type middenmanager is en blijft belangrijk, vindt de werkvloer. Een teamleider: ‘Bij ons heten de teams ook zelfsturend. Ik merk dat als een manager of teamleider er niet bovenop zit het normale werk wel voortgang vindt. Maar de vernieuwing (...) die wordt niet doorgezet.’
In het onderzoek valt op dat vooral uitvoerende professionals pleiten voor goede teamleiders. Ze vinden de lokale context zo complex dat daar coaches en middenmanagers bij nodig zijn. Een jeugd- en gezinswerker: ‘De vraag is of er in de teams voldoende vernieuwingskracht zit. Gedeeltelijk wel denk ik, maar niet bij iedereen. Echt niet.’
Meer desinteresse dan betrokkenheid
Velen benadrukken het belang van meer zelforganisatie binnen organisaties. Voor lokale innovatie is het nodig om beter aan te sluiten bij de kennis en kunde van professionals en burgers.
Tegelijkertijd zijn er ook grenzen aan de verplatting. Zelfstandig werken ontstaat niet zomaar, maar vereist een vorm van leiderschap en veel aandacht voor het personeel. Sommige zelfsturende teams ervaren eerder desinteresse vanuit het management dan betrokkenheid. Daar komt bij: er is verloop in die teams, soms gaan de betere mensen weg; ook een team kan in zijn eigen cirkel blijven ronddraaien; soms zijn er onderlinge conflicten.
Middenmanagers en uitvoerende professionals benadrukken in mijn onderzoek dat er bij zelforganisatie nog steeds belangrijke taken liggen op het terrein van kennisontwikkeling, innovatie en strategiebepaling. Je kunt er niet op voorhand van uitgaan dat teams hierin adequaat functioneren en een vernieuwend pad uitzetten. Juist op het terrein van kennisontwikkeling en innovatie hebben middenmanagers een belangrijke taak.
Ik ben benieuwd naar jullie ervaring. Wat is een goede teamleider in deze tijden van transities?
